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項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理 —— 組建團(tuán)隊(duì)凝聚力量

2020-03-29    來(lái)源:產(chǎn)品是champion
)項(xiàng)目背景
項(xiàng)目背景主要通過(guò)以下五個(gè)維度去詳細(xì)展開(kāi)說(shuō)明,這樣可以更為清晰的介紹項(xiàng)目,記為5W法:
who  目標(biāo)用戶   
what  什么需求
where  何種場(chǎng)景下
why  為什么做/為什么讓我們做
when  什么時(shí)候要
舉例說(shuō)明:
who:內(nèi)部BU+外部合作伙伴
what:想要有一個(gè)服務(wù)展示平臺(tái)
where:當(dāng)需要調(diào)用服務(wù)接口,卻找不對(duì)應(yīng)的負(fù)責(zé)人時(shí)
why:因?yàn)槭忻嫔线€沒(méi)有這種開(kāi)放類的平臺(tái),而我們底層有這些api接口,且數(shù)據(jù)量龐大、搜索精準(zhǔn)
when:9月中之前要
(2)產(chǎn)品規(guī)劃
所謂產(chǎn)品規(guī)劃,可以用“仰望星空腳踏實(shí)地”來(lái)形容:
一是未來(lái)產(chǎn)品的終極目標(biāo)(星空)
二是我們現(xiàn)在需要如何拆解并一步步實(shí)現(xiàn)(實(shí)地)
(3)商業(yè)價(jià)值
我們需要站在商業(yè)層面,通過(guò)業(yè)務(wù)模式的剖析去轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值。商業(yè)模式在大多數(shù)情況下是為盈利模式做鋪墊的,縱觀互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,任何一家公司都不是無(wú)償付出的
換句話說(shuō),我個(gè)人認(rèn)為不以掙錢為目的的公司都不是好公司。當(dāng)然這句話很有爭(zhēng)議,但我覺(jué)得如果公司不能自負(fù)盈虧,那么就無(wú)法養(yǎng)活為它付出工作的人,對(duì)員工來(lái)講就是不負(fù)責(zé)的
(4)功能/非功能需求
在這部分,我們主要是對(duì)產(chǎn)品的功能模塊以及整體框架作概要說(shuō)明。功能性需求比如:商城功能、社交功能等,非功能需求就像:交互效果、首頁(yè)固定位置等
我們只負(fù)責(zé)宏觀模塊化認(rèn)知的建立,而不用講述具體實(shí)現(xiàn)的效果以及一些細(xì)節(jié)的功能點(diǎn)。因?yàn)槟切﹥?nèi)容是PRD所要展開(kāi)說(shuō)明的,我們?cè)谶@里只需點(diǎn)到為止,明確功能框架而已
需求評(píng)審
另一個(gè)重要的會(huì)議就是需求評(píng)審,與立項(xiàng)會(huì)議不同的是,需求評(píng)審是所有產(chǎn)品迭代都不可避免的一個(gè)過(guò)程。就像針對(duì)一些小型的項(xiàng)目或者比較著急的功能迭代,那么基本是不會(huì)有立項(xiàng)會(huì)議的。而需求評(píng)審是將用戶的需求轉(zhuǎn)化為功能,并交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn),可想而知,它的重要程度無(wú)可替代
需求評(píng)審的與會(huì)人員也和立項(xiàng)會(huì)議有所不同,參與評(píng)審的基本上都是開(kāi)發(fā)、測(cè)試、市場(chǎng)等負(fù)責(zé)人所挑選的具體實(shí)施人員。所以,他們才是我們真正意義上為這個(gè)項(xiàng)目添磚加瓦的團(tuán)隊(duì)成員
一般會(huì)有ios、Android開(kāi)發(fā)人員+前端H5+后端開(kāi)發(fā)+測(cè)試+運(yùn)營(yíng)+市場(chǎng),主體上是由這部分人所組成的,一些大型的項(xiàng)目也會(huì)有客服、運(yùn)維、設(shè)計(jì)人員的加入
需求評(píng)審的相關(guān)內(nèi)容也在之前所提及的文章中有過(guò)詳細(xì)介紹,具體內(nèi)容見(jiàn)上述鏈接
2、團(tuán)隊(duì)模式
每個(gè)公司因?yàn)楣ぷ髂J健I(yè)務(wù)架構(gòu)等不同因素,導(dǎo)致各部門的人員構(gòu)成也不盡相同??v觀當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)公司的人員組成架構(gòu),基本上都會(huì)根據(jù)公司規(guī)模進(jìn)行區(qū)分,較為普遍的分為以下三種:
大型公司  職能+項(xiàng)目
中型公司  項(xiàng)目
小型公司  職能
大型公司
規(guī)模較大的公司,比如上市公司或者員工數(shù)在100人以上的公司,大多數(shù)會(huì)以職能+項(xiàng)目的人員架構(gòu)方式展開(kāi)工作。而這一點(diǎn)從座位的分布位置就可以看出來(lái),各部門比如開(kāi)發(fā)、測(cè)試、產(chǎn)品等都按各自職能聚在一堆。這種模式可以促進(jìn)同行們的信息交流,有利于成員間的學(xué)習(xí),營(yíng)造互相幫助的氛圍
這種人員架構(gòu)會(huì)出現(xiàn)雙領(lǐng)導(dǎo)的情況,即產(chǎn)品經(jīng)理為項(xiàng)目迭代的領(lǐng)導(dǎo),而各部門負(fù)責(zé)人則為人事的領(lǐng)導(dǎo)。比如一個(gè)開(kāi)發(fā)人員既需要在項(xiàng)目中按照產(chǎn)品的設(shè)計(jì)去開(kāi)發(fā),同時(shí)還要聽(tīng)從開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)人的工作安排
每次組建團(tuán)隊(duì)開(kāi)展項(xiàng)目基本都會(huì)有新的面孔,當(dāng)然大多數(shù)隊(duì)員都是已經(jīng)共過(guò)事的,也不乏新鮮血液的融入。而具體人員名單的確定,則是由各部門直屬領(lǐng)導(dǎo)所分配的
優(yōu)點(diǎn)
可以讓團(tuán)隊(duì)成員保持新鮮感,通過(guò)和不同風(fēng)格的人員工作交流,會(huì)學(xué)習(xí)到更多知識(shí),同時(shí)結(jié)交更多朋友
缺點(diǎn)
需要不斷重復(fù)磨合的過(guò)程,由于每次項(xiàng)目都是不一樣的成員,剛開(kāi)始也不了解各位的水平如何,導(dǎo)致總要先適應(yīng)一段時(shí)間才能正常工作
中型公司
市面上也有許多公司發(fā)展?fàn)顩r較好,員工數(shù)基本都是在50~100人之間,這種公司規(guī)模會(huì)以項(xiàng)目組作為人員的組織架構(gòu)
這和大公司的區(qū)別就在于,中型公司是按照業(yè)務(wù)種類或者功能模塊等屬性進(jìn)行劃分的。每個(gè)項(xiàng)目組都是負(fù)責(zé)各自所屬領(lǐng)域的工作,人員相對(duì)固定,項(xiàng)目組之間是并行獨(dú)立存在的
比如滴滴打車?yán)锩?,可能?huì)按照不同的業(yè)務(wù)劃分具體負(fù)責(zé)的項(xiàng)目組,所


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