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項目經(jīng)理應該對自己有更高要求——專(zhuān)訪(fǎng)網(wǎng)絡(luò )BD,CIS大數據開(kāi)發(fā)項目2期項目經(jīng)理婁沖沖

2018-11-10    來(lái)源:軟通動(dòng)力HWBG
項目簡(jiǎn)介:
      CIS大數據開(kāi)發(fā)項目2期7月立項,目前項目處于CP1階段。項目團隊整體能力與責任心較強,表現優(yōu)秀,在技術(shù)方面基本無(wú)困難,可高質(zhì)量的完成需求開(kāi)發(fā)任務(wù),尤其是在需求設計、網(wǎng)上問(wèn)題解決方面得到了客戶(hù)的高度認可。
 
 
榮譽(yù)獎項:
團隊曾獲兩次知識管理獎
月度之星:何曉理、廖森林
優(yōu)秀新員工:楊凱峰
技術(shù)之星:張宇、殷涼、李業(yè)飛
何曉理、劉鵬曾獲華為PDU表?yè)P信
 
 
PM介紹:
      婁沖沖2012年加入軟通動(dòng)力,擅長(cháng)項目新技術(shù)的引進(jìn)與研究,上手快,并能夠給予項目組其他成員技術(shù)指導。婁沖沖經(jīng)常是項目組最后一個(gè)下班的人,每天完成既定工作后,他都會(huì )抽出一定時(shí)間學(xué)習新技術(shù),他認為這是作為一個(gè)研發(fā)類(lèi)項目經(jīng)理必須要做到的——不能純做管理工作,一定要與新技術(shù)保持“緊密溝通”。
 
1、請簡(jiǎn)單介紹一下項目的基本情況。
 
      承接項目之前我們先分析現網(wǎng)需求,組內專(zhuān)家評估工作量,基本上把握住了工作量。目前項目處于CP1階段,需求開(kāi)發(fā)基本順利,客戶(hù)也評價(jià)我們工作能力較強、獨立性較高,能獨立完成需求設計與網(wǎng)上問(wèn)題分析等。
 
      前期我們的交付風(fēng)險主要集中在人力風(fēng)險,現在基本通過(guò)及時(shí)補充與賦能培訓解決了,但可以預見(jiàn)到的是在效率提升的大背景下,人員能力提高是一個(gè)持續的過(guò)程,我們也在不斷思考效率與團隊穩定如何結合起來(lái),全力朝著(zhù)全棧功能運作的方向再邁出一步。
 
2、項目的主要困難點(diǎn)、風(fēng)險點(diǎn)有哪些,采取的主要應對措施是什么?
 
      主要困難點(diǎn)有兩個(gè),一是需求澄清,二是網(wǎng)上問(wèn)題定位。需求澄清方面,由于我們這個(gè)領(lǐng)域項目客戶(hù)的需求是長(cháng)期的,但是現在項目周期一般是三到六個(gè)月,短期內的需求有時(shí)候不完全清楚,可能在做的過(guò)程中,需求還會(huì )出現很大變化,要耗費更多的工時(shí)。需求變化在所難免,遇到這種情況我們都會(huì )比較被動(dòng)一些。
 
      網(wǎng)上問(wèn)題定位是我們這個(gè)項目長(cháng)期以來(lái)的病痛,因為網(wǎng)上環(huán)境和我們在實(shí)驗室環(huán)境是不一樣的,網(wǎng)上問(wèn)題在本地很難定位,求助也要花更多時(shí)間,有時(shí)候我們需要拿到日志來(lái)分析,可是有些客戶(hù)會(huì )比較敏感。我們的網(wǎng)上問(wèn)題處理人員也比較少,之前基本上是我一個(gè)人負責,后來(lái)通過(guò)招聘、培養、淘汰,我們加入了兩個(gè)在能力、意識方面非常強的成員,做事很讓人放心,幾個(gè)月下來(lái),他們兩個(gè)的工作表現甚至超過(guò)一年以上的老員工,在網(wǎng)上問(wèn)題處理方面給予團隊很大支持。
 
3、你是如何“把團隊成員放在適合他們的位置”的?
 
      每個(gè)人的性格、感興趣的領(lǐng)域、擅長(cháng)的領(lǐng)域都是不太一樣的,項目經(jīng)理要因地適宜、人盡其才。我一般會(huì )通過(guò)兩種方式來(lái)判斷適合他們的位置。
 
      首先是了解員工意愿。有些員工喜歡前臺,有些喜歡后臺,我在平時(shí)的聊天與溝通中全面了解后,會(huì )盡量安排他們做自己喜歡的工作,這樣他們才會(huì )有心勁兒,這也是最直接的方法。
 
      其次是我會(huì )從組員平時(shí)的表現及細節上分析他們是否能勝任目前的工作。有的人很喜歡前臺,但是他的業(yè)務(wù)邏輯、理解能力可能并不能勝任這個(gè)工作,導致效率很低、質(zhì)量不過(guò)關(guān),我就會(huì )考慮他是不是更適合別的崗位。舉個(gè)例子,我們有一個(gè)PL,現在已經(jīng)是團隊核心成員,處理問(wèn)題能力非常強,但是之前他是做后臺開(kāi)發(fā)的,表現一般,交給他的任務(wù)長(cháng)時(shí)間完不成,完成質(zhì)量也不好,后來(lái)我和他交談,發(fā)現他并不適合做后臺開(kāi)發(fā),覺(jué)得他的想法直來(lái)直去,有很強的溝通意識與問(wèn)題處理能力,就嘗試讓他做PL,僅僅三個(gè)月后,他的表現就已經(jīng)得到客戶(hù)和部門(mén)領(lǐng)導的認可。
 
4、一些項目組經(jīng)常會(huì )遇到需求變更的情況,給項目按時(shí)交付帶來(lái)很大沖擊,請問(wèn)你們項目組在應對此問(wèn)題上采取的被動(dòng)措施與主動(dòng)措施有哪些?
 
      一般需求澄清做完后,我有八九成的把握它不會(huì )再有很大變化,工作量也不會(huì )增加。但是也有一種情況,客戶(hù)與他自己的客戶(hù)溝通后,有新的需求增加或變更,我們就必須依照實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行變更。一方面我會(huì )分析需求變更的大小及它的影響,如果對我們沖擊很大,就會(huì )優(yōu)先通報風(fēng)險,給客戶(hù)分析實(shí)際情況,比如說(shuō)延期風(fēng)險等;另一方面我會(huì )對變更做出優(yōu)先級排布,和客戶(hù)溝通先做優(yōu)先級比較高的,其他的可以延后去做。
 
      其實(shí)有時(shí)候我們自己也會(huì )主動(dòng)向客戶(hù)提出一些需求變更,比如說(shuō)我們在做設計分析時(shí),發(fā)現有些需求并不能按照原先的計劃做,就會(huì )和客戶(hù)溝通進(jìn)行調整。
 
5、談?wù)勀銈冺椖拷M在質(zhì)量把控采取的好的方法有哪些?
 
      我們項目組的質(zhì)量把控措施是比較成熟的,一些工具的應用收效很好,比如說(shuō)持續集成、Smart ID等, Smart ID我們會(huì )設置很多門(mén)禁,比如說(shuō)靜態(tài)檢查、code CC等,這些會(huì )把代碼漏洞全部過(guò)濾掉,如果代碼里面有不符合這些規范的地方,就會(huì )提交不上去,并且會(huì )提示修改,也就是說(shuō)當我們能把代碼編輯提交上去時(shí),就證明我們已經(jīng)基本符合客戶(hù)的編碼規范了,已經(jīng)完成了80%代碼質(zhì)量把控任務(wù)。
 
      在代碼提交上去后,我們也會(huì )做一些代碼檢視、自檢,代碼檢視我們會(huì )提交給一些老員工 ,包括客戶(hù)的老員工也會(huì )參與。還有就是提交代碼時(shí)我會(huì )對所有員工的代碼進(jìn)行飛檢,檢查他們的各種常用代碼使用方法等這些細節。
 
      最后一個(gè)就是質(zhì)驗,我們代碼提上去了如果沒(méi)有問(wèn)題,就會(huì )打包進(jìn)行環(huán)境質(zhì)驗,我們自己寫(xiě)測試用例,測試對自己開(kāi)發(fā)的東西,要求兩個(gè)人交叉測試,這是人工保證的最后一步,接下來(lái)才會(huì )通過(guò)自動(dòng)化工廠(chǎng)進(jìn)行檢測。
 
6、請結合你做項目經(jīng)理的經(jīng)驗來(lái)談一談項目經(jīng)理應該如何當責、負責?
 
      我主要談三個(gè)方面,首先是項目經(jīng)理要有一定的領(lǐng)導力和影響力,要能把得住團隊。如果一個(gè)項目經(jīng)理布置的任務(wù)讓人覺(jué)得什么時(shí)候完成都無(wú)所謂,那就非常失敗了。如何提升自己的領(lǐng)導力和影響力,除了和團隊成員和睦相處之外,我覺(jué)得提升自己的能力是很重要的,我做項目經(jīng)理對自己要求很高,要求自己一定要比其他人有更強的能力,要不斷學(xué)習、提升自己,一般來(lái)說(shuō)我都是項目組走的最晚的人,我會(huì )在既定工作完成后,抽出時(shí)間學(xué)習新技術(shù)、擴大自己的知識面,從而得到大家的認可。
 
      二是項目經(jīng)理一定要擔責任,當一個(gè)項目出現問(wèn)題,不要推脫責任,要能頂得住壓力,尤其是面對客戶(hù)時(shí),不能把責任推給組員。我們可以事后在組內做AAR,回溯到底是哪個(gè)環(huán)節哪個(gè)人出了錯,但是面對接客戶(hù)時(shí),項目經(jīng)理一定要有擔當。
 
      還有就是管理方面,作為一個(gè)研發(fā)項目的管理者,我要求自己不能與研發(fā)技術(shù)脫節,不能純做管理,否則組員在做什么具體工作我都不清楚,那一定不是一個(gè)好的項目經(jīng)理。
 
      我個(gè)人還比較注重質(zhì)量和效率的提升工作,將自己作為項目第一責任人。只有意識提升了,責任擔起來(lái)了,整體的交付結果才會(huì )好。項目經(jīng)理還要營(yíng)造好的氛圍,通過(guò)身體力行來(lái)增強團隊成員對質(zhì)量和效率的重視,否則只有項目經(jīng)理一個(gè)人意識提升了,那就算他再累也不會(huì )有整體效果。
 
      項目經(jīng)理也應該及時(shí)了解員工的想法與意見(jiàn),尤其是新員工。新員工處于一個(gè)陌生的環(huán)境,一般不太會(huì )表達自己的想法,項目經(jīng)理應該多加關(guān)注、及時(shí)引導。
 
7、加入公司已經(jīng)多年,期間經(jīng)歷過(guò)TM模式,現在正在FP轉型中,你覺(jué)得當前FP轉型存在哪些問(wèn)題?
 
      這個(gè)問(wèn)題值得大談特談,因為我自己的感觸太深了。之前在TM模式時(shí),我就看中團隊的業(yè)務(wù)骨干,與他們一起深入研究業(yè)務(wù)技術(shù),后來(lái)我們轉FP模式時(shí),其實(shí)每個(gè)人在業(yè)務(wù)技術(shù)方面都能獨當一面,但是我們發(fā)現,FP模式中有很多問(wèn)題是超出想象的,我們以為技術(shù)能夠扛得住就行,其實(shí)不然。比如說(shuō)需求澄清,即使我們已經(jīng)做得足夠仔細,后面還是會(huì )發(fā)生需求不清楚、需求變更的情況。主要是轉型中我們與客戶(hù)還處于磨合階段,需要通過(guò)有效溝通來(lái)保證雙方的理解一致。
 
      FP模式下,交付件的準備難度較大,客戶(hù)及公司內部QA對我們的要求很高,比如說(shuō)質(zhì)量度量表、問(wèn)題單、缺陷密度等,對我們的工作量沖擊很大,一開(kāi)始我們非常痛苦,現在采取了一些措施,比如說(shuō)和客戶(hù)溝通哪些交付件是必須的,在需求變更或加大時(shí)哪些是可以暫時(shí)不做或者裁剪掉的。我們也在不斷的將細節工作與例行工作踏踏實(shí)實(shí)的落到平時(shí)。
 
      FP模式下,我們要把握更多的主動(dòng)權,需要在人員管理、技術(shù)管理方面主動(dòng)出擊。我們的理念是以客戶(hù)為中心,這一點(diǎn)不能變,但是要通過(guò)溝通和客戶(hù)建立理解,不能沒(méi)有主見(jiàn),否則我們的管理就是擺設。

(本資訊于2017-09-29首次發(fā)布)


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