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從F35看美國軍工企業(yè)的掙值管理

2018-11-09    來(lái)源:West,SuzanneM.|McElroy,Sandy YZ(譯)復雜系統項目管理
      本文提供了一個(gè)令人驚嘆的例子,來(lái)解釋為什么公司和項目組愿意投入精力來(lái)應用“周掙值”管理。
      譯者注:周掙值就是每周基于掙值的項目管理活動(dòng)。大型復雜項目由于涉及單位多,數據收集較慢,一般按月管理。下文中提到的“實(shí)時(shí)管理”,就是周掙值管理。
背景
      掙值管理系統(EVMS)有效集成了項目的范圍、進(jìn)度和成本,他是對詳細計劃的持續度量。在國防領(lǐng)域,EVMS有著(zhù)悠久的歷史,美國國防部要求承包商必須通過(guò)EVMS的使用來(lái)證明項目得到有效管理,能合理跟蹤成本和進(jìn)度。因為歷史原因,數據按月統計而不是實(shí)時(shí)匯報,但EVMS依然能很好地展示趨勢。
      最大的抱怨在于:EVMS目前只是一個(gè)匯報工具,而不是一個(gè)管理工具。
      譯者注:CMMI/GJB5000A模型中對管理(manage)有明確的定義,在企業(yè)能力成熟度二級時(shí)多是控制為主,被動(dòng)式;而到了三級,對過(guò)程的要求提升到了管理,主動(dòng)式。“管理”強調預測,采取緩解措施,從趨勢上盡早扭轉。
EVMS應被視為:管理工具
      “周掙值”是一項重要的管理工具,他能幫忙我們盡早緩解成本、進(jìn)度和技術(shù)的風(fēng)險,盡早識別潛在問(wèn)題并采取措施。
      什么是“周掙值”?他是工作進(jìn)度、工作成果、實(shí)際成本三者基于周的統計(精確到小時(shí))。很多人以為是要做每周的項目預算,其實(shí)不然。預算依然是按月來(lái)做,系統可將月預算分解為周計劃。里程碑按月來(lái)規劃,并按傳統的掙值方法來(lái)統計,每周應對里程碑進(jìn)行評估。而成本、進(jìn)度和技術(shù)性能的偏差應確保能實(shí)時(shí)獲取和分析。
周掙值vs月掙值
      傳統的月掙值中,成本、進(jìn)度的偏差最快在第二個(gè)月才能被識別,糾正措施最快在第三個(gè)月才能實(shí)施。在周EVMS中,則提前到第二周發(fā)現問(wèn)題,第三周采取糾正措施,第四周就能見(jiàn)到成果。整整提前了8周時(shí)間(見(jiàn)圖1)。
 

圖1
 
諾思羅普•格魯曼的最佳實(shí)踐:F18項目
      為了證明每周掙值的必要性,我們看看諾思羅普•格魯曼(NGC)和洛克希德馬丁公司的最佳實(shí)踐。
      NGC的空戰系統部門(mén)位于加州,是波音F18項目的主要供應商。NGC建造了F18超過(guò)40%的組件,包括中心系統、后機身、垂直穩定系統等。如今,F18項目被公認為項目管理的成功范例。這數十億美金合同能夠在規定的成本、進(jìn)度內完成,并且全部性能指標都達到或超過(guò)了合同規定。這些都要歸功于周掙值管理的應用。但最初他們也走了不少彎路,在1993年的項目回顧中(SAR),客戶(hù)發(fā)現了成本/進(jìn)度性能度量體系中的重大缺陷。1994年1月,一次檢查重點(diǎn)檢查了EVMS數據庫的完整性和成本性能數據的質(zhì)量問(wèn)題。一個(gè)NGC內部的EVMS過(guò)程檢查中,發(fā)現了數據完整性出現問(wèn)題,經(jīng)查,根本原因是NGC的EVMS過(guò)程存在問(wèn)題。
      在型號主管的帶領(lǐng)下,項目組使用集成管理方法,其中包括了周掙值分析。圖2中顯示這種管理方法集成了成本、進(jìn)度和質(zhì)量,關(guān)鍵在于EVMS的有效實(shí)施。IPT是實(shí)施EVMS的保障,團隊成員對自己承擔的部分(SOW中規定)具有完全的責任、義務(wù)和權利。
 
圖2  F18項目的EVMS
 
管理變革
      管理變革后更迫切地需要每周采集數據。這種管理方法的變化經(jīng)過(guò)6個(gè)月的培訓才宣貫到位。每周都堅持用掙值來(lái)管理,持續18個(gè)月,這些數據遠比單純的成本數據更有意義。
      最初,變革常遭到抵制。然而,在轉變過(guò)程中,項目團隊發(fā)現以下的實(shí)踐已經(jīng)被項目使用:
每天,主管負責檢查成品零部件、裝配狀態(tài)等
每周,經(jīng)營(yíng)計劃(operatingplans)和狀態(tài)變化被匯總
生產(chǎn)工程師評估每天工作完成狀態(tài),對比計劃
工程人員每周檢查Build-To-Package(BTPs)和圖紙發(fā)布
業(yè)務(wù)管理(計劃管理)人員實(shí)時(shí)提供支持(根據IPT需要,調整工作的優(yōu)先級)
周掙值管理讓以上過(guò)程規范化了,并且能實(shí)時(shí)展示。
 
諾思羅普•格魯曼的核心體系被重新設計,來(lái)滿(mǎn)足IPT團隊的要求。今天,底層系統的數據已經(jīng)和成本、進(jìn)度系統連接,工作包與團隊進(jìn)度連接,從而誕生了新的系統,他存儲在唯一數據庫中,每周為IPT團隊提供信息。各個(gè)團隊的數據不斷匯聚,形成型號的管理數據,為F18周性能評審會(huì )提供支持。IPT關(guān)注自己的數據和計劃偏離。評審會(huì )成員包括:項目管理層、銷(xiāo)售、IPT,國防合同管理局(DCMA)代表。
 
周掙值能夠在F18項目中得到有效執行,是因為:高層義無(wú)反顧地支持;團隊領(lǐng)導受過(guò)專(zhuān)業(yè)的訓練并遵守紀律;各部門(mén)開(kāi)誠布公地溝通。
 
周掙值提高了EAC的完整性。它能提早識別風(fēng)險和機遇,將信息匯報道型號層面。它不僅提高型號管理、滿(mǎn)足了客戶(hù)目標,還改善公司財務(wù)現狀,維護股東權益。
 
聯(lián)合攻擊戰斗機(F35)項目的周掙值方法
      F35項目在概念證明階段(CDP)遇到和F18類(lèi)似的問(wèn)題。1999年,他們在EVMS中發(fā)現了異常。F35團隊從來(lái)自各個(gè)公司的組員身上學(xué)習進(jìn)度和成本管理的最佳實(shí)踐,包括有諾思羅普•格魯曼的員工、BAE的員工。并從CDP項目中吸取教訓。
 
      F35團隊認為改進(jìn)團隊管理的實(shí)踐十分必要。團隊希望開(kāi)發(fā)EVMS過(guò)程來(lái)提高競爭力。以下步驟對團隊的成功至關(guān)重要:
采用諾思羅普•格魯曼的周掙值最佳實(shí)踐
在CDP階段就向客戶(hù)展示數據
通過(guò)小規模測試,展示工程和制造開(kāi)發(fā)的能力
持續過(guò)程改進(jìn)
 
      F35團隊承諾管理主要供應商的過(guò)程使用周掙值方法。在1999年夏天成立了EVMS推進(jìn)團隊,由本文作者擔當組長(cháng)。這是個(gè)由來(lái)自多個(gè)公司,多個(gè)部門(mén)的人員組成,包括:洛克希德馬丁,諾思羅普•格魯曼,BAE,普惠公司,涉及到業(yè)務(wù)有:財務(wù)、計劃、進(jìn)度、EVMS、系統工程。
 
      周掙值方法為IPT團隊提供了及時(shí)的成本和進(jìn)度信息,以便他們快速識別問(wèn)題并采取措施。IPT需要更友好界面,高效實(shí)時(shí)的管理工具來(lái)提供在線(xiàn)的周性能狀態(tài)報告。他們還使用了在線(xiàn)溝通工具加強團隊溝通,他很好地集成了多團隊(全部型號研發(fā)、制造人員)的信息。
 
供應商集成
      供應商的項目管理能力是F35能否成功的關(guān)鍵。每周的成本和進(jìn)度監控使得IPT可以持續關(guān)注里程碑和子供應商的表現。每周都能從供應商處獲取他們的項目數據,包括團隊的工作量。更重要的是,他方便了需方和供方之間的溝通,以實(shí)時(shí)管理代替傳統的1~2個(gè)月的滯后管理。
 
成本/進(jìn)度數據庫(CSDB)
      周掙值數據只包含工作量信息。如圖3,每個(gè)公司(包含主要供應商)將他們自己的成本和進(jìn)度信息提交到成本/進(jìn)度數據庫(CSDB)。CSDB中能無(wú)縫整合成本和進(jìn)度信息。每個(gè)IPT成員和供應商對提交數據的真實(shí)性、準確性負責,這是非常重要的。將掙值數據存入統一數據庫中(CSDB),方便能實(shí)時(shí)查看周掙值數據。同時(shí),他也為IPT提供了關(guān)鍵路徑、后期項目信息、技術(shù)性能指標、風(fēng)險計劃和型號性能等指標。CSDB存儲著(zhù)全部的成本、進(jìn)度信息,允許各層級的管理者和客戶(hù)都能公開(kāi)地討論。他為IPT和客戶(hù)的(周、月)評審提供依據。
 
圖3 F35周掙值報告
 
周EVMS循環(huán)
      IPT需要對完整的周項目性能進(jìn)行評估和分析,所以配備專(zhuān)業(yè)的業(yè)務(wù)管理師或成本/進(jìn)度集成工程師(CSI)就非常重要。以下是一個(gè)典型的周循環(huán):
周一:IPT領(lǐng)導從信息平臺中獲取團隊的活動(dòng)信息,識別進(jìn)度問(wèn)題,信息整合師將結果錄入成本/進(jìn)度系統。
周二:(周二的工作都由CSI完成)錄入EV,檢查BWCP、預算、EAC、工作包的數據。獲取工作量的實(shí)際值并錄入成本系統。
周三:CSI錄入數據到CSDB中,IPT領(lǐng)導分析數據,對偏差進(jìn)行分析
周四:進(jìn)行管理評審
 
      洛克希德馬丁的F35團隊基于周掙值進(jìn)行了超過(guò)18個(gè)月的持續管理。每月的掙值報告中,累加了上一周的工作量EV、進(jìn)度里程碑、風(fēng)險問(wèn)題。IPT團隊每周檢查技術(shù)進(jìn)展和里程碑來(lái)決定是否采取必要的措施。如果成本、進(jìn)度的偏差超過(guò)閾值,應制定緩解計劃,該計劃不僅要糾正偏差,也要滿(mǎn)足技術(shù)目標。
 
      一旦計劃允許執行,要將其納入性能度量基線(xiàn)中,并在完成時(shí)進(jìn)行效果評估。確??諔鹣到y能在進(jìn)度和成本的約束內完成。如果緩解計劃未達到預期,IPT領(lǐng)導會(huì )正式宣布項目出現成本超值或進(jìn)度延期的預警。
 
團隊對系統和過(guò)程的支持
      EVMS應得到所有團隊的支持。這不僅包括團隊成員,還包括客戶(hù)。數據要公開(kāi)、共享、實(shí)時(shí)??蛻?hù)了解所有每周的情況,并知道全部的成本和進(jìn)度風(fēng)險,及緩解計劃。這需要雙方建立信任。
 
團隊合作對周掙值管理至關(guān)重要
      F35團隊是三個(gè)公司的集成團隊,洛克希德馬丁、BAE、諾思羅普•格魯曼公司。他們領(lǐng)導不同的EVMS團隊,并承擔完整的責任和義務(wù)。
 
      所有決定和變更通過(guò)一個(gè)擴大的團隊來(lái)評審,并得到所有團隊的認同后才能實(shí)施。所有團隊成員統一著(zhù)裝,工服上繡著(zhù)黃色JSF標簽,但沒(méi)有自己所在公司的標記。多數時(shí)間,我們都不知道周邊的同事來(lái)自哪個(gè)公司。這種方法讓溝通更順暢。重點(diǎn)是IPT管理層和公司管理層能夠無(wú)縫地溝通,避免非增值的活動(dòng),減少管理冗余。這個(gè)團隊專(zhuān)注于如何讓掙值更適合IPT管理要求,成為他們的管理工具。獲得IPT的反饋和支持,了解他們的需求(如對數據、工具、格式、過(guò)程)。這種改進(jìn)也是EVMS的必要組成部分。
 
      IPT要求團隊能跨越距離的障礙。時(shí)區因素的利用是項目的一大優(yōu)勢。每天的工作都已經(jīng)規范化。團隊同時(shí)在一起的時(shí)間很少,于是,email,網(wǎng)絡(luò )會(huì )議、電話(huà)、文件傳輸等方法都可以采用。推薦的一種做法:在團隊集成前,每個(gè)項目組應開(kāi)發(fā)自己的方法。確保與工具集供應商建立相互信任的合作伙伴。
譯者注:工具集供應商(toolsetproviders)應該是型號的信息化建設的總包單位,目前國內外大型工程的管理都推薦采用設計-制造總承包,或管理-施工總承包方式,主要是為了避免復雜工程中各單位互相扯皮,責權不清。
不要重復工作,所以應復用友商的最佳實(shí)踐;使用已有技巧、過(guò)程和工具;讓人員能勝任。并應考慮公司長(cháng)期的戰略,例如系統基礎架構和工具集的部署。
 
培訓
      IPT成員每周都要陳述自己承擔部分的情況,他們應首先了解自己數據的意義,并能向管理層進(jìn)行解釋。他們僅匯報異常情況,如果數據超過(guò)閾值,他們要進(jìn)行檢查,通過(guò)不斷鉆取找到異常數據源。我們有紅色、黃色、綠色等性能指示器,IPT要求對黃色和紅色進(jìn)行解釋說(shuō)明。趨勢預測得到的早期預警信息通過(guò)郵件形式發(fā)送給IPT領(lǐng)導。當超過(guò)閾值時(shí),Email是自動(dòng)生成和發(fā)送的。
 
      洛克希德馬丁的F35團隊還進(jìn)行了更高級的IPT和進(jìn)度成本集成師(CSI)的課程培訓。每年還要進(jìn)行增強型培訓。每一位IPT和CSI都要完成一星期的EVMS培訓課程。課程包括:進(jìn)度的方法論、關(guān)鍵路徑方法、EVMS中各個(gè)指標的關(guān)系(幫助他們理解成本和進(jìn)度偏差的趨勢)。從而讓他們能通過(guò)指標和偏差來(lái)跟蹤工作的完成,確保在預算或EAC內完成項目規定的工作。
 
“這會(huì )花多少錢(qián)?”/“多久我能看到積極的結果?”
 
執行周掙值的成本
      很多合約商和供應商一開(kāi)始就認為,除非大規模的企業(yè)改革并購買(mǎi)昂貴的軟件工具,否則他們不能做到掙值管理。很多公司已經(jīng)部署了周報的工具。周掙值并非他們想象的那么困難。下面問(wèn)題需要考慮:
你有訂單成本計算法嗎?
你有制造的標準嗎?
你有系統能提供小時(shí)、天、周的信息,包括工作量?
你能識別Build-To-Package的狀態(tài)嗎,每天或每周?
你的底層控制系統已經(jīng)就緒了嗎?
 
      如果你已經(jīng)有了這些工具和過(guò)程,要進(jìn)行周掙值管理,唯一要做的事就是與成本、進(jìn)度系統集成,以及為IPT和CSI提供工時(shí)來(lái)評估里程碑的進(jìn)展。要重點(diǎn)強調的是,最初階段需要更多的投入來(lái)支持(做周掙值需要付出更多的勞動(dòng)),但隨后會(huì )減少,因為多數的基礎工作、解釋、糾正計劃已經(jīng)完成或初始化了。
 
      一次性的投資包括系統接口的開(kāi)發(fā),最初的周EVMS的啟動(dòng)培訓。持續投資包括定期的培訓,額外的CSI資源(取決于型號的規模和IPT結構),IPT和CSI的每周的性能評估的解釋說(shuō)明的培訓(大概每周6個(gè)小時(shí))
 
總結
      項目經(jīng)理需要每周來(lái)管理成本和進(jìn)度,而不是每月。周掙值是這種管理方式的良好工具。它能更好地達到客戶(hù)、項目和財務(wù)的目標。最大的挑戰是改變反應式的管理文化,取而代之的是主動(dòng)式,去實(shí)時(shí)管理成本和進(jìn)度。周掙值是一個(gè)項目管理工具,他能協(xié)助項目經(jīng)理/IPT領(lǐng)導盡早地識別風(fēng)險,增加客戶(hù)的信心,提高競爭力。實(shí)施周掙值最大的好處是實(shí)時(shí)管理。
 
(本資訊于2016-12-19首次發(fā)布)
 


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