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基于戰略框架的項目經(jīng)理激勵模型探索

2019-02-20    來(lái)源:《項目管理技術(shù)》 作者:中國銀行 付偉江 信誠人壽保險有限公司 程菲菲
       摘要:識別戰略型組織的基本框架要素,研究傳統及其改進(jìn)的激勵模型,構建基于組織戰略框架的項目經(jīng)理激勵模型。模型分析了個(gè)人績(jì)效過(guò)程與個(gè)人激勵效用的相互作用,并通過(guò)組織戰略框架要素的設計與改進(jìn)強化激勵效用,同時(shí)提供了一個(gè)博弈論的效用分析方法,用于建立組織與個(gè)人效用相關(guān)的量化函數,界定組織與個(gè)人效用的博弈平衡。
       關(guān)鍵詞:戰略框架;項目經(jīng)理;激勵模型;效用
       0.引言
       國際氣候風(fēng)云變幻,國內環(huán)境動(dòng)態(tài)調整,生產(chǎn)要素市場(chǎng)態(tài)勢日趨復雜,市場(chǎng)競爭日漸白熱,組織生存、發(fā)展及競爭優(yōu)勢的保持更加依賴(lài)于組織的核心競爭力。項目(泛指項目組合、項目集、多項目、單項目)作為組織戰略的實(shí)現方式,越來(lái)越受到青睞,已成為戰略型組織的核心競爭力。核心競爭力植根于組織的核心智力資源。項目經(jīng)理作為組織的核心智力資源之一,是組織的核心競爭力所在,是組織戰略人力資源管理的關(guān)鍵因素。
       美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨研究發(fā)現,人員得不到激勵,一般只能發(fā)揮20%~30%的能力;如果得到激勵,則可發(fā)揮80%~90%的能力。激勵作為項目經(jīng)理能力發(fā)揮的驅動(dòng)要素,是組織管理的關(guān)鍵環(huán)節。故此,對戰略型組織的項目經(jīng)理激勵模型進(jìn)行探索性研究,為組織核心競爭力建設提供參照。
       1.說(shuō)明
下述概念是基礎性支撐概念。
       1.1人模型
       引用“組織中的系統人模型”,以其中的一些用系統科學(xué)與工程框架組裝過(guò)的要素為基點(diǎn)展開(kāi)闡述。這些要素涵蓋了哲學(xué)、社會(huì )學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)等學(xué)科的一些理論觀(guān)點(diǎn)。主要引用系統人模型的元模型,對于由元模型衍生的需求模型、需求特性模型不做論述。
       元模型的基本要素包括:動(dòng)物機體,為決定存在狀態(tài)的基礎物質(zhì)要素;人性哲學(xué),為觀(guān)念、理念要素;認識,為綜合智力要素;情感與情緒,為心理要素;勞動(dòng),為人類(lèi)本質(zhì)活動(dòng)要素;社會(huì )關(guān)系,為組織的基本社會(huì )環(huán)境要素[1]。這些要素內容作為框架性支撐,在后文的分析論證中加以展開(kāi)。鑒于該引用方式不影響內容的可讀性,所以不做詳實(shí)的系統人模型介紹。
       1.2勝任力
       基于戰略框架的項目經(jīng)理管理,“勝任力”是戰略資源的基礎要素。勝任力模型體現項目經(jīng)理能夠綜合運用通用管理、項目管理、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、技術(shù)領(lǐng)域、行為能力等知識、技能、工具,領(lǐng)導項目管理團隊,進(jìn)行指揮、組織、規劃、協(xié)調、控制,能對項目交付負有責任等復合型素質(zhì)。
       2.激勵模型概述
       在研究傳統的波特-勞勒模型(Porter-Lawler'Model)及其改進(jìn)的激勵模型基礎上[2],基于組織戰略框架構建項目經(jīng)理激勵模型(圖1),對激勵效用與激勵要素做嘗試性探索。
       模型分成兩部分,豎粗虛線(xiàn)左側為組織層面的要素,豎粗虛線(xiàn)右側為項目經(jīng)理個(gè)人績(jì)效過(guò)程要素。在組織經(jīng)營(yíng)管理空間中,以項目為形式承載個(gè)人行為,實(shí)現項目績(jì)效、個(gè)人績(jì)效,創(chuàng )造組織績(jì)效。組織要素和個(gè)人績(jì)效過(guò)程要素相互影響,彼此制約,協(xié)同發(fā)展。
       個(gè)人激勵效用,其內涵有滿(mǎn)意度、滿(mǎn)意感的成分,但其意在強調產(chǎn)生激勵的效用,而不強調是否滿(mǎn)意以及滿(mǎn)意的程度。
       行為學(xué)界多年的研究結果表明,工作滿(mǎn)意度、工作滿(mǎn)意感等與績(jì)效沒(méi)有明確相關(guān)性[3],而有些學(xué)科領(lǐng)域卻認同相關(guān)性的存在。模型整合了多學(xué)科要素,對個(gè)人激勵效用與績(jì)效過(guò)程的關(guān)系進(jìn)行淺析,同時(shí)嘗試通過(guò)組織層面的設計與改進(jìn)創(chuàng )造、強化激勵要素,對激勵理論進(jìn)行延伸性探索。
       模型中,有些要素沒(méi)有明確的界限,如項目經(jīng)理,既是組織設計與治理的實(shí)現主體,又是個(gè)人績(jì)效過(guò)程的行為主體,圖1中的區分是出于論述條理上的需要。
       3.激勵模型框架
       3.1個(gè)人績(jì)效過(guò)程要素
       作為組織核心成員的項目經(jīng)理,普遍意義上是系統人模型的實(shí)例化;特定意義上是組織設計與治理的實(shí)現主體,具備一定的勝任力,基于個(gè)人對組織的愿景、使命、戰略、設計與治理、政治、文化、學(xué)習的理解,融入組織,接收戰略組合下的任務(wù),通過(guò)個(gè)人努力,產(chǎn)生個(gè)人績(jì)效;組織根據績(jì)效標準評定績(jì)效,同時(shí)給予激勵,個(gè)人也會(huì )產(chǎn)生一個(gè)績(jì)效的自我評價(jià),進(jìn)而形成個(gè)人激勵效用。個(gè)人激勵效用,影響個(gè)人績(jì)效環(huán)節再次運行的效率和效果,進(jìn)而影響組織的后續績(jì)效。
       3.2組織框架要素
       戰略型組織具象化的愿景深化為使命,使命催生組織戰略;戰略作為引擎,驅動(dòng)組織各層面的要素。組織需要進(jìn)行有效的戰略組織設計與治理,同時(shí)主導構建組織的政治、文化、學(xué)習,并承載著(zhù)組織任務(wù)[4];組織任務(wù)的實(shí)現方式通常是以項目組合承載項目集、項目、運營(yíng)等任務(wù);戰略組合需要具有一定成熟度的制度和流程保證戰略績(jì)效目標的實(shí)現。通過(guò)組織績(jì)效評價(jià)和有效的激勵措施,保持良好績(jì)效并不斷提升。
基于組織效用、項目經(jīng)理個(gè)人激勵效用、及其他要素,組織需要不斷地進(jìn)行戰略框架要素的設計與改進(jìn),以激勵項目經(jīng)理,提高組織績(jì)效。
       4.個(gè)人激勵效用與績(jì)效過(guò)程
       個(gè)人激勵效用與績(jì)效過(guò)程的各個(gè)要素相互影響。
       4.1人模型
       (1)物質(zhì)基礎。項目經(jīng)理的個(gè)人物質(zhì)基礎水平,是其激勵效用的重要影響因素。
項目經(jīng)理及其家庭成員亟需賴(lài)以生存和發(fā)展的物質(zhì)基礎,物質(zhì)激勵對激勵效用的貢獻比較大,把握好激勵強度,可能產(chǎn)生鼓勵或威脅效用。
       項目經(jīng)理的個(gè)人物質(zhì)基礎較好,物質(zhì)激勵的強度就變得很重要。激勵不足,則會(huì )產(chǎn)生激勵邊際效應,后續行動(dòng)可能達不到組織的效用,需要提高物質(zhì)激勵強度或者采用其他的激勵方式。
       (2)個(gè)人哲學(xué)。項目經(jīng)理個(gè)人哲學(xué)的自然觀(guān)、社會(huì )觀(guān)、思維觀(guān)、情感觀(guān),關(guān)系到其生存觀(guān)、發(fā)展觀(guān),是對組織要素和個(gè)人績(jì)效過(guò)程整體認知的關(guān)鍵要素,其衡量著(zhù)行動(dòng)目標、行動(dòng)過(guò)程、行動(dòng)結果、付出、所得。這是產(chǎn)生接受程度的依據,往往被認為是激勵效用的核心影響因素,也是確定激勵方式、激勵強度的重要依據。
       有些人秉承“倉廩實(shí)而知禮節”,物質(zhì)激勵方式自然合適,但“志士不飲盜泉之水”“生命誠可貴”的典故并不鮮見(jiàn),對待這樣的價(jià)值觀(guān),造就其社會(huì )價(jià)值及提供民主文明的環(huán)境更加重要。例如文王拜帥征商紂,秦昭王跪而得范睢,便激勵到內心深處了。
       激勵效用在某種程度上也影響個(gè)人哲學(xué),如果激勵得當,可鞏固積極的職業(yè)邏輯,提升個(gè)人哲學(xué)觀(guān)念,會(huì )產(chǎn)生良性循環(huán);否則,可能會(huì )沖擊原有工作觀(guān)念,對后續行動(dòng)產(chǎn)生不良影響,有可能形成惡性循環(huán)。
       對于無(wú)法調和的觀(guān)念,如項目經(jīng)理對組織復雜的項目管理流程深?lèi)和唇^、嚴重對抗,可能真的是“道不同不相為謀”,不適用激勵手段。
       (3)認識。項目經(jīng)理對組織方方面面的認識能力,如自身能力、戰略、組織架構、任務(wù)安排、過(guò)程資產(chǎn)、事業(yè)環(huán)境因素、政治、文化、學(xué)習的認識,對激勵效用有一定影響。
       如,項目經(jīng)理對戰略目標理解不到位,導致項目績(jì)效不佳;如果項目經(jīng)理意識到問(wèn)題所在,即使得不到激勵,依然能夠保持積極的行為態(tài)度;如果意識不到問(wèn)題所在,可能會(huì )情緒低落,乃至消極怠工。
       激勵效用也可能會(huì )影響項目經(jīng)理對組織的認識及判斷,可能錯位看待組織文化、制度,或者對自身認知不足,影響后續行為。
       (4)情感和情緒。項目經(jīng)理的情感、情緒模式與組織要素、個(gè)人績(jì)效過(guò)程的矛盾、共鳴程度,對激勵效用有一定的影響;效用也反過(guò)來(lái)影響情感、情緒,對后續的工作產(chǎn)生影響。矛盾、共鳴要在情感與情緒的可控范圍內,否則對組織來(lái)說(shuō)都是有害的。
       如,有些項目經(jīng)理喜歡和上級管理者有兄弟般的感情,與上級管理者的一次推杯換盞、推心置腹,可能勝過(guò)獎金的激勵。
       再如,有些組織的情緒模式是比較高漲的,項目的成功是需要有宣傳、慶功、歡呼、掌聲的。如果項目經(jīng)理過(guò)于沉靜、淡定,可能會(huì )認為組織太鬧騰了。這種激勵的效用就不會(huì )太明顯,可能還會(huì )引起項目經(jīng)理的反感,對后續行為產(chǎn)生影響。
       (5)勞動(dòng)。勞動(dòng)能力、勞動(dòng)付出、勞動(dòng)成果、勞動(dòng)身份、勞動(dòng)所得,與績(jì)效過(guò)程、績(jì)效結果息息相關(guān),影響著(zhù)項目經(jīng)理的激勵效用,同時(shí)效用也影響勞動(dòng)的方方面面。
基于戰略框架的績(jì)效考核,不能單純考慮勞動(dòng)成果,還要考慮項目經(jīng)理的付出。勞動(dòng)付出是基于勞動(dòng)能力和勞動(dòng)量的,也就是要考慮能力的投入。同樣是管理項目,管理一個(gè)復雜項目和管理一個(gè)簡(jiǎn)單項目每天投入的精力是不一樣的,勞動(dòng)所得應該有所區別。
       項目經(jīng)理的組織身份,也就是勞動(dòng)身份,某種程度上意味著(zhù)組織的認可程度,對激勵效用影響比較大。如果組織不夠重視項目經(jīng)理,其在組織中的地位相對較低,即使較好的物質(zhì)激勵、精神激勵也難于平慰項目經(jīng)理因地位造就的心理不平衡。
       激勵效用影響項目經(jīng)理的勞動(dòng)能力、勞動(dòng)付出、勞動(dòng)身份、勞動(dòng)成果的認同感,對后續行為有一定的影響。
       (6)社會(huì )關(guān)系。項目管理工作涉及眾多利益相關(guān)者。社會(huì )關(guān)系,影響著(zhù)項目經(jīng)理工作的各個(gè)方面,影響項目執行、影響績(jì)效評定,影響激勵所得,影響激勵效用。
       項目經(jīng)理的激勵效用,可能會(huì )對其所處組織中的社會(huì )關(guān)系產(chǎn)生影響,可能會(huì )使關(guān)系好轉或者惡化,影響個(gè)人、組織的績(jì)效。
       4.2勝任力從
       傳統的激勵理論看,項目經(jīng)理的勝任能力,影響判斷達到目標的可能性,影響著(zhù)激勵的效用。而激勵效用反映了項目經(jīng)理和組織就激勵達成一致的程度,對后續績(jì)效的達成有一定影響,進(jìn)而影響后續勝任能力的提升。
       4.3融入組織
       項目經(jīng)理融入組織的程度,包括對戰略目標、組織結構、制度與流程、交付成果、績(jì)效評價(jià)、激勵機制、組織政治、組織文化、組織學(xué)習的理解與認同以及在工作中與之融合的程度,對績(jì)效達成有一定的影響,也影響激勵效用。從整體上看,融入組織的程度,影響其對組織的整體認知和感受,也就影響激勵效用了。從部分來(lái)看,如對組織內部利益的劃分不認同,激勵效用也就不佳。
       項目經(jīng)理的激勵效用,可能會(huì )提高、降低項目經(jīng)理融入組織的程度;可能更加接受、排斥組織的愿景、使命、戰略目標;個(gè)人目標、行動(dòng)與組織目標、流程更加的融合或背離;可能對組織政治的認識更加正面化、負面化,可能與更多利益者相關(guān)者結成友善聯(lián)盟推動(dòng)項目進(jìn)展,可能與利益相關(guān)者結怨,甚至形成叛逆的項目團隊;可能更加融入、背離組織文化,可能提振團隊士氣,也可能打壓團隊士氣,甚至形成背離組織文化的亞文化;可能提升團隊及個(gè)人的學(xué)習模式,也可能降低團隊及個(gè)人的學(xué)習模式。
       4.4接收任務(wù)、個(gè)人努力、個(gè)人績(jì)效輸出
       項目經(jīng)理接收任務(wù)的復雜度、任務(wù)與志趣符合度、任務(wù)與職業(yè)發(fā)展符合度、任務(wù)與能力符合度、個(gè)人能力投入,影響激勵及其效用。
       項目經(jīng)理的激勵效用對于再次接受任務(wù)和個(gè)人后續努力有一定的影響。效用較高,可能會(huì )更加傾向于接受更多的、更有挑戰的任務(wù),提高項目績(jì)效;效用較低,可能會(huì )懶于接受或者拒絕接受任務(wù),個(gè)人努力也會(huì )大打折扣,降低項目績(jì)效。
       4.5自我績(jì)效評價(jià)
       項目經(jīng)理的自我績(jì)效評價(jià)與組織績(jì)效評價(jià)、組織激勵的落差,常對激勵效用產(chǎn)生較大影響。
       項目經(jīng)理激勵效用會(huì )在較大程度上影響項目經(jīng)理的再次自我評價(jià),可能會(huì )有更高評價(jià),也可能會(huì )有更低的評價(jià),甚至自暴自棄的評價(jià),對后續行為有不同程度的影響。
       5.組織框架要素設計及改進(jìn)
       組織框架要素對個(gè)人績(jì)效過(guò)程有一定影響,可通過(guò)對其進(jìn)行設計和改進(jìn),激勵項目經(jīng)理,提高激勵效用。
       5.1組織設計與治理
       (1)項目管理組織。戰略組織設計,產(chǎn)生不同的項目管理組織方式,管理組織架構、角色、職責會(huì )有所不同,項目經(jīng)理的能力發(fā)揮也有所不同,管理效果也不盡相同。
組織根據項目任務(wù)的特性,要采取多樣化的組織形式,多樣化的項目經(jīng)理配備方式,責、權、利適宜,才能激勵項目經(jīng)理。
       組織條件允許的情況下,盡可能采用項目型、強矩陣、平衡矩陣等組織形式,對項目經(jīng)理盡可能地授權,能夠更大程度上激勵項目經(jīng)理。
       (2)勝任力標準?;趹鹇缘娜肆Y源管理,從戰略要求中提取資源要求,形成項目經(jīng)理素質(zhì)要求,建立層次化的項目經(jīng)理勝任力模型,實(shí)現基于勝任力、職位的復合管理,改變傳統的單純基于職位管理的模式。
       層次化的項目經(jīng)理勝任力模型,可將項目經(jīng)理區辨為若干級別(如精英級資格、資深級資格、高級資格、中級資格、初級資格項目經(jīng)理),建立項目經(jīng)理的職業(yè)通道,形成以貢獻度為導向的職業(yè)體系,可有效激勵項目經(jīng)理做出更大的貢獻。
       以層次化的項目經(jīng)理勝任力模型為依據,建立層次化、差異化的項目經(jīng)理培養體系,對項目經(jīng)理進(jìn)行有針對性的培養,同時(shí)對項目績(jì)效較好的項目經(jīng)理,可提供課程培訓、拓展、脫產(chǎn)學(xué)習等作為獎勵,會(huì )有效激勵項目經(jīng)理。
       以層次化的項目經(jīng)理勝任力模型為依據,建立層次化、差異化的項目經(jīng)理使用原則。不同級別的項目經(jīng)理管理不同級別的項目,讓項目經(jīng)理有一種擔當感、存在感;同時(shí),項目經(jīng)理晉升與項目經(jīng)理管理的項目屬性緊密相關(guān),可以激勵項目經(jīng)理參與更多項目管理實(shí)踐。
       以層次化的項目經(jīng)理勝任力模型為依據,建立層次化、差異化的項目經(jīng)理考核機制,讓項目經(jīng)理感受到在經(jīng)歷不同的考驗,是一種挑戰激勵,也是一種威脅激勵。
       以層次化的項目經(jīng)理勝任力模型為依據,建立層次化、差異化的項目經(jīng)理獎勵、懲罰機制,尤其這種獎懲與項目經(jīng)理晉級與退級、物質(zhì)待遇掛鉤時(shí),可形成胡蘿卜與大棒的激勵機制。
       (3)制度與流程。項目管理組織的成熟度將影響項目經(jīng)理的工作效率。組織須定義清晰明確的制度、流程,以保障為導向,以效率為目的,以實(shí)踐為原則,以可操作為基礎,才能有效激勵項目經(jīng)理管理項目。
       5.2人模型
       (1)物質(zhì)基礎。這個(gè)特性是項目經(jīng)理維持個(gè)人及家庭存在與發(fā)展的物質(zhì)基礎?;A的物質(zhì)激勵,是較為根本的物質(zhì)保障,在很大程度上決定了勞動(dòng)合同達成或延續。而物質(zhì)條件改善性的激勵,也是項目經(jīng)理個(gè)人發(fā)展的重要價(jià)值體現。
       物質(zhì)激勵的基本形式:工資+補貼+獎勵+福利。
       建立層次化、差異化、基于職位、基于能力的工資體系。
       對于不利環(huán)境、加班、出差、通訊、交通、就餐、住宿等常規條件之外的付出給予補貼。
       基于項目績(jì)效建立獎勵制度,這也是較為常規的方式。根據項目經(jīng)理的勝任能力及貢獻,給予期權、股票等形式的價(jià)值補償,來(lái)分享公司的經(jīng)營(yíng)管理成果,同時(shí)也轉換了勞動(dòng)身份,能較好地激勵項目經(jīng)理;給予股息、理財產(chǎn)品、債券、貴金屬等形式的價(jià)值補償;給予房產(chǎn)、車(chē)輛等的價(jià)值補償;對于項目經(jīng)理的高檔消費給予貸款、補息、價(jià)值返還性質(zhì)的價(jià)值補償。
       福利,對于日常的就餐、通訊、交通、取暖、防暑、辦公筆記本等進(jìn)行補助。根據勝任能力與貢獻給予公用車(chē)、公用住房、房租等形式的補助;給予帶薪休假、免費旅游、帶薪學(xué)習等形式的補助。
       (2)個(gè)人哲學(xué)。捕捉項目經(jīng)理群體的個(gè)人哲學(xué),識別其與組織觀(guān)念的差異,對項目經(jīng)理群體進(jìn)行輔導。
       建立、調整公眾認可的價(jià)值標準,如“貢獻就是個(gè)人對組織的貢獻和組織給予的尊重與滿(mǎn)足”,這樣可以從整體意義激勵項目經(jīng)理群體,使這個(gè)群體為一種值得信賴(lài)并且高度認同的價(jià)值觀(guān)而努力。
       對于項目經(jīng)理個(gè)人,需要了解個(gè)性化的哲學(xué)差異,進(jìn)行溝通、輔導,達成對組織哲學(xué)的基本認同。
       對項目經(jīng)理群體與組織哲學(xué)的融合,可以輔以一定機制,如進(jìn)行組織歷史、價(jià)值方面的知識競賽、辯論、研討、征文、沙龍等。通過(guò)以上這些形式,提高項目經(jīng)理群體與組織哲學(xué)的融合程度,提高項目經(jīng)理的激勵效用。
       (3)認識。組織創(chuàng )造條件,提升項目經(jīng)理的感性認識、理性認識,激勵其成長(cháng),是組織生產(chǎn)力建設的重要舉措。關(guān)于培養的闡述在其他部分已經(jīng)涉及,不再贅述。需要強調的是,結合項目經(jīng)理多維的職業(yè)發(fā)展通道,需要構建多維的培養體系,讓其看到更多的發(fā)展希望。
       (4)情感與情緒。項目經(jīng)理群體作為普遍意義的組織成員,有著(zhù)大眾化的情感、情緒模式。至于情商是不是科學(xué)不去討論,但是對項目經(jīng)理進(jìn)行情感、情緒的教育,不失為一種良好的心理教育激勵。
       教會(huì )項目經(jīng)理控制個(gè)人情感,處理組織及員工情感、情懷問(wèn)題;讓項目經(jīng)理學(xué)會(huì )構建情感適宜、關(guān)系融洽的項目團隊;教會(huì )項目經(jīng)理通過(guò)情感溝通,提高與利益相關(guān)者的溝通效率;讓項目經(jīng)理意識到構建融洽、溫馨的團隊能提高溝通效率、化解沖突,并為之而努力。
       教會(huì )項目經(jīng)理控制個(gè)人情緒、緩解個(gè)人壓力,并給團隊帶來(lái)積極影響;教會(huì )項目經(jīng)理如何處理團隊情緒問(wèn)題,如何緩解團隊壓力以及如何給團隊施壓。
       以上情感、情緒處理模式,需要一定的專(zhuān)業(yè)輔導與培訓及組織潛移默化的環(huán)境。營(yíng)造這種激勵,往往有潤物無(wú)聲的效果。
       (5)勞動(dòng)。參與勞動(dòng)是最根本的激勵之一,為項目經(jīng)理設計合適的任務(wù),這是最基本的管理規則,也是法律、道德框架的基本要求。需要結合項目經(jīng)理的勝任能力、職業(yè)發(fā)展、個(gè)人志趣、生活空間等因素,為項目經(jīng)理設計合適的項目任務(wù)。
       提升勞動(dòng)能力,增強項目經(jīng)理的勝任能力,改善項目質(zhì)量和效率的同時(shí)提高項目經(jīng)理的級別,是組織生產(chǎn)力提升的根本。組織需要建立完善的、層次化的項目經(jīng)理培養機制,包括理論的、實(shí)踐的、理論與實(shí)踐相結合的;創(chuàng )造多種形式支撐的培養機制,包括現場(chǎng)的、自學(xué)的、網(wǎng)絡(luò )的培養方式。
       勞動(dòng)所得,可以包括以上提到的物質(zhì)激勵及以外的多種形式,如給予個(gè)體發(fā)展、參與管理、人際交流、學(xué)習等機會(huì )。
       勞動(dòng)身份,是對勞動(dòng)者進(jìn)行崗位、職位、級別的肯定,既是權利,又是利益。除了上面提到的,依據項目經(jīng)理勝任力模型構造的層次化的項目經(jīng)理職業(yè)通道,還要打通項目經(jīng)理職位體系與其他職位體系的通道,如可聘任職能經(jīng)理、主管、總監、高級技術(shù)崗位等職位。讓項目經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展通道呈現網(wǎng)狀交織的形式,并有嚴密科學(xué)的制度保證。
       (6)社會(huì )關(guān)系。組織中的社會(huì )關(guān)系是組織成員在共同的物質(zhì)和精神活動(dòng)過(guò)程中所結成的相互關(guān)系的總稱(chēng),即人與人之間的所有關(guān)系。在諸多的關(guān)系中,生產(chǎn)關(guān)系是基礎性關(guān)系,影響其他關(guān)系的方方面面。
       組織可以設計多元化的所有制形式來(lái)激勵員工,如員工持股、員工期權、管理層持股、無(wú)形資產(chǎn)入股等。
       組織的分配、員工地位、員工關(guān)系,在其他部分已有論述,不再贅述。
       5.3學(xué)習模式
       單環(huán)學(xué)習、雙環(huán)學(xué)習是組織學(xué)習的重要內容[5];組織中,項目經(jīng)理的單環(huán)學(xué)習、雙環(huán)學(xué)習都是必要的。
       項目管理的學(xué)習模式可體現為制度化的和非制度化的。制度化的學(xué)習模式主要體現為組織的項目管理體系,非制度化的學(xué)習模式體現為組織管理習慣。
       組織建立穩定、靈活的單環(huán)學(xué)習模式的項目管理體系,在條件允許的情況下,進(jìn)行一定的體系改良,保障項目可靠實(shí)施、高效運行,降低項目經(jīng)理崗位(職位)的風(fēng)險系數;通過(guò)組織的日常管理驅動(dòng),讓非制度化的單環(huán)學(xué)習模式成為項目經(jīng)理的管理習慣,固化在其日常工作中,讓運營(yíng)管理的模式服務(wù)項目管理,使項目經(jīng)理形成安穩的崗位感受;這樣,可激勵項目經(jīng)理參與項目管理活動(dòng),并塑造單環(huán)學(xué)習模式。
       組織的項目管理體系應該有雙環(huán)學(xué)習機制,有基于系統化問(wèn)題的改進(jìn)措施,也有基于特殊問(wèn)題的改進(jìn)措施,這些改進(jìn)是體系革新,不是體系的改良,讓項目經(jīng)理跟隨體系共同成長(cháng);通過(guò)組織的日常管理驅動(dòng),讓非制度化的雙環(huán)學(xué)習模式成為利器,鍛造在思維中,可對單環(huán)模式隨時(shí)提升,處理問(wèn)題游刃有余;讓項目經(jīng)理成長(cháng)為系統創(chuàng )新型管理者。這種成長(cháng)激勵可誘發(fā)、滿(mǎn)足項目經(jīng)理的成長(cháng)需求,產(chǎn)生積極的行為動(dòng)機。
       5.4愿景、使命、戰略目標
       組織戰略中,要涵蓋項目經(jīng)理的發(fā)展和定位。
       組織通過(guò)一定的方式,讓項目經(jīng)理理解愿景、使命、戰略目標、戰略任務(wù),及其與自身目標的結合方式,整合組織和個(gè)人的動(dòng)機與行為。
       5.5組織政治
       組織不僅是一種戰略設計,同時(shí)也是政治體系,其核心問(wèn)題是利益與權力。
       政治角度考慮,利益是組織、個(gè)人的行為根基;權利就是影響其他人行為的能力。
       組織中,要考慮項目經(jīng)理的受益設計。如薪資優(yōu)先浮動(dòng)、設置項目及項目經(jīng)理相關(guān)獎項、榮譽(yù)給予、免費培訓、參與更高層面管理、高層對話(huà)、出國考察、掛職、輪崗、晉級、干部交流、其他職業(yè)優(yōu)先發(fā)展渠道。
       在組織中擁有的權利越多、越大,就越有資源優(yōu)勢,行為效率就越高,價(jià)值實(shí)現可能性就越大。組織中要確立項目經(jīng)理的權利;有條件的情況下,盡量擴大項目經(jīng)理的權限。如,項目經(jīng)理對項目團隊有績(jì)效考核權;有物質(zhì)激勵、精神激勵權;有項目任務(wù)調度權;有項目團隊的配置權;有項目預算管理與控制權;權利階層對項目經(jīng)理群體的態(tài)度予以肯定、支持;項目經(jīng)理對于問(wèn)題與風(fēng)險的升級、幫助請求要可達權利階層;權利階層要使項目經(jīng)理成為改變組織現狀的中堅力量;組織目標未實(shí)現,項目經(jīng)理的免責機制盡量寬松;組織關(guān)注項目管理的主要矛盾,并采取策略。
       組織通過(guò)利益與權力的設計,建立與項目經(jīng)理的信任關(guān)系。
       5.6組織文化
       組織的核心價(jià)值設計中,盡量體現項目、項目經(jīng)理的存在;通過(guò)一定的方式,讓項目經(jīng)理充分理解組織的核心價(jià)值。
       組織要為項目、項目經(jīng)理設計組織級的符號、形象類(lèi)標識;組織的故事、大事記、發(fā)展史志中要有項目經(jīng)理。
       組織要培養良好的項目經(jīng)理群體行為的基本假設,要時(shí)刻關(guān)注這種假設,防止出現不良傾向。
       組織要設計多種項目文化實(shí)現形式,如建立項目經(jīng)理沙龍,組織項目管理論壇、研討、競賽、拓展、酒會(huì )等;建立項目管理卓越獎;建立項目經(jīng)理卓越質(zhì)量獎;建立優(yōu)秀項目經(jīng)理人獎;獎勵優(yōu)秀項目團隊;獎勵項目經(jīng)理提升項目過(guò)程資產(chǎn)成為組織級過(guò)程資產(chǎn);獎勵核心項目團隊成員;獎勵參與組織級項目體系建設的項目經(jīng)理;鼓勵項目經(jīng)理參與外部交流;鼓勵項目經(jīng)理形成管理科技成果。
       5.7戰略組合與任務(wù)安排
       戰略型組織,通常以戰略組合的方式組織任務(wù),需要進(jìn)行任務(wù)的識別、分類(lèi)、評估、選擇、排序、平衡、溝通、授權等,這期間可給不同級別、特質(zhì)、行為、文化、志趣、職業(yè)方向的項目經(jīng)理分派不同類(lèi)別的任務(wù)。
       5.8組織績(jì)效評價(jià)
       組織績(jì)效體系,要體現客觀(guān)性、科學(xué)性、公正性、全面性、重點(diǎn)性、務(wù)實(shí)性、有效性、人性化、差異性、改進(jìn)性,以有效激勵項目經(jīng)理。
       考核人員、績(jì)效指標、制度流程、計算方法要體現客觀(guān)性、科學(xué)性。
       考核方法的操作、考核結果的平衡要體現公正性。避免刻板效應、光環(huán)效應、居中效應、偏松或者偏緊傾向、考核者個(gè)人偏見(jiàn)、首因效應(初次印象)。
       考核指標對于組織級工作、項目級工作要有較為全面的覆蓋;體現能力、工作量投入,體現行動(dòng)過(guò)程,體現行動(dòng)結果;在考慮全面性的同時(shí),又要重點(diǎn)突出,有效識別戰略?xún)r(jià)值。
       考核指標、流程制度一定要務(wù)實(shí),操作起來(lái)有經(jīng)濟性、技術(shù)性、可操作性。
       考核指標一定要有效,有針對性、標準性、衡量性、比較性??己酥笜?、流程制度不能過(guò)于僵化、機械,要體現人文關(guān)懷、情感關(guān)注,要人性化。
       考核體系設計要體現差異性,區分人員特性、項目特性、工種特性,不能一刀切。
       績(jì)效管理要與組織管理改進(jìn)有效結合。
       5.9其他環(huán)境因素
       組織不是孤立于外部環(huán)境的,要參與組織外部社會(huì )生產(chǎn)關(guān)系、獲得社會(huì )生產(chǎn)要素、參與社會(huì )競爭,在激勵模型設計中要考慮組織之外的政治、經(jīng)濟、文化、技術(shù)、市場(chǎng)等因素。如,基于市場(chǎng)定位薪酬策略,可以是領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型的。
       5.10組織激勵
       對于組織激勵,以上從組織框架要素設計與改進(jìn)上進(jìn)行了較為詳細的闡述,這里提供幾項激勵的原則供參考:
       公平性。“不患貧、患不均”,在激勵中,該項原則是重中之重。
       針對性。激勵要針對那些能夠激勵行為、提高效率的要素。
       平衡性。組織是針對項目經(jīng)理群體的激勵,一定要體現組織中政治、經(jīng)濟、文化上的平衡。
       差異性。切忌激勵政策一刀切,要因人、因事、因過(guò)程、因結果考慮差異化激      勵。
       多樣性。結合以上組織框架要素分析,可考慮物質(zhì)激勵、精神激勵、情感激勵、情緒激勵、威脅激勵、環(huán)境激勵、職務(wù)激勵、培養激勵、生活自由度激勵等方式。
       6.激勵效用分析
       組織對項目經(jīng)理的激勵,是基于組織效用的;項目經(jīng)理對激勵的接受程度,是基于自身激勵效用的;對于項目經(jīng)理的激勵結果和效果是基于這二者的博弈的。提供如下方法,為管理實(shí)踐提供參考。
       6.1函數設計
       假設組織和項目經(jīng)理之間是完全相互了解的,包括組織激勵政策、項目經(jīng)理能力等。組織和項目經(jīng)理構成生產(chǎn)博弈理論中的委托、代理關(guān)系,據此構建函數:
       U(e,i),是項目經(jīng)理的激勵效用函數,是激勵導致項目經(jīng)理行動(dòng)強度的描述。其中e為付出的有效努力;i為激勵,是e的函數i(e)。
       V(q-i),是組織的效用函數,是項目經(jīng)理有效產(chǎn)出q與組織激勵i之差的函數。其中q為項目經(jīng)理有效產(chǎn)出,是e的函數q(e)。
       q、i、e能夠折合成價(jià)值比較。
       6.2函數分析
       從管理的實(shí)際場(chǎng)景出發(fā),對以上函數的屬性進(jìn)行分析:
       U是e的減函數,隨著(zhù)有效努力的增加,項目經(jīng)理的效用是降低的。
       U是i的增函數,隨著(zhù)激勵的增加,項目經(jīng)理的效用是提高的。
       i是e的增函數,隨著(zhù)有效努力的增加,項目經(jīng)理的激勵應該增加,不然項目經(jīng)理將失去動(dòng)力,而且這種增加幅度應該逐漸增加,以此來(lái)避免激勵的邊際效用。
       V是q-i的增函數,是q的增函數。q是e的增函數,隨著(zhù)e增加,有效產(chǎn)出增加。
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