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細說(shuō)項目管理系列18-項目團隊管理

2020-03-29    來(lái)源:網(wǎng)絡(luò )
一、項目型團隊的基本架構
項目型團隊是任務(wù)型團隊,目標就是完成任務(wù)。雖然有匯報關(guān)系,但成員之間的地位是平等的,沒(méi)有傳統意義的領(lǐng)導者。項目經(jīng)理和項目成員只是承擔了不同的職責。
項目型團隊中,不存在命令型任務(wù)。每個(gè)成員都必須依照一定的制度(通常是SOP)和項目管理制度(比如項目管理計劃等),自主完成自己的職責。“自主性”是任務(wù)型團隊顯著(zhù)區別于職能團隊的重要特征。因為這個(gè)特點(diǎn),就要求每個(gè)成員在進(jìn)入團隊前必須是具備相應的技能。將一個(gè)不合適的人安排進(jìn)職能團隊,是不合適的做法。
和任務(wù)型團隊相對應的是職能型團隊,也就是一般說(shuō)的部門(mén)。在實(shí)現“項目制”管理的公司里,職能團隊的職責就是資源池,為項目團隊提供足夠的合適的團隊成員,但并不干預項目的日常管理。項目團隊的職責就是保證項目的順利完成,但不負責人員培養和分配。這就是人員管理和項目管理的很重要區別。人員管理負責招聘、培養、分配合適的人員;項目管理負責人員使用。
基于此,項目管理通常使用矩陣式管理架構。每個(gè)團隊成員均有兩個(gè)領(lǐng)導,一個(gè)是職能領(lǐng)導,也就是直線(xiàn)經(jīng)理;一個(gè)是項目經(jīng)理。兩者有著(zhù)明確的分工。
新藥開(kāi)發(fā)采用項目管理,已經(jīng)是毋庸置疑的事情了。但是部分公司,特別起步階段的公司,通常會(huì )讓職能部門(mén)的經(jīng)理兼任項目經(jīng)理,這樣任務(wù)型團隊和職能型團隊合二為一了。但這只是非常早期的一種臨時(shí)性做法,隨著(zhù)項目數的增多。項目管理和職能管理的分開(kāi)是一種必然的趨勢。
如果一個(gè)公司只有職能型團隊,要采用項目管理,需要花費巨大的代價(jià)。因為要專(zhuān)門(mén)起草整個(gè)項目管理的SOP。這是一件非常巨大的工作量,需要高層的強勢推進(jìn),需要職能部門(mén)的大力配合,需要一線(xiàn)員工的全力支持。不然想換成轉型幾乎是一件不可能的事情。
二、團隊組建
如果已經(jīng)有了比較成熟的項目管理體系,有了明確的SOP,對項目經(jīng)理和職能部門(mén)的職責分工有了非常明確清晰的規定,并且多數人員接受了項目管理的理念,那么項目經(jīng)理在接手項目后就可以考慮人員組建的工作了。
團隊組建的前提:
1、項目經(jīng)理被任命,然后由項目經(jīng)理發(fā)起;
2、項目基本信息基本確定:包括里程碑計劃、項目預算、風(fēng)險管理計劃、組長(cháng)單位和中心數量、包括啟動(dòng)前計劃的初步版本已經(jīng)確定;
3、參與團隊的模式已經(jīng)確定,比如是否外包和自己做已經(jīng)明確,由哪些團隊來(lái)承擔也已經(jīng)確定。
完成以上前提后,項目經(jīng)理就要發(fā)起項目人力資源需求表,向各職能團隊請求安排人員資源。
人力資源需要表的基本內容要包括:
項目時(shí)間表;
人力資源的要求:工作量,即需要多少工時(shí);經(jīng)驗要求;工作開(kāi)始的起止時(shí)間;其他特殊要求;
反饋時(shí)間
隨著(zhù)需求表同時(shí)發(fā)出的還要由項目方案(至少是摘要)/中心名單,以便于職能部門(mén)可以更好的分配資源。
三、團隊管理的內容
團隊組建完成后,需要項目團隊會(huì )議。第一次項目團隊會(huì )議需要完成以下工作:
公布項目成員名單和聯(lián)系方式(包括郵箱/電話(huà))
公布日常匯報和溝通制度
同步項目情況,包括項目各種計劃
公布其他制度
后續的項目會(huì )議參考項目溝通制度。 
團隊人力資源管理包括日常管理和特殊管理兩種。
日常管理是指按照SOP的規定,定期向職能部門(mén)提供團隊成員在項目中的表現的行為。員工的績(jì)效和考核權屬于職能部門(mén),但職能部門(mén)并不會(huì )非常熟悉員工在項目中的表現。因此,就需要項目經(jīng)理定期將團隊成員的表現提交給職能部門(mén),以供參考。這個(gè)表現一般是以項目日常管理的表格為基礎,但是需要整合為團隊成員為單位。如果采用了管理系統,那么職能部門(mén)能夠同步看到各種數據,那這步就可以省略。
特殊管理包括及時(shí)發(fā)現問(wèn)題員工,并分析原因、采取措施。如果某個(gè)員工出現明顯的進(jìn)度延遲/質(zhì)量問(wèn)題/費用超標等,則需要按照以下步驟進(jìn)行:
1、分析問(wèn)題的性質(zhì):屬于個(gè)別的還是系統的。比如某家中心出現了進(jìn)度延遲,負責該中心的監查員管理的其他中心也出現了進(jìn)度延遲,則這個(gè)問(wèn)題屬于系統問(wèn)題。
2、分析問(wèn)題的原因:屬于主觀(guān)原因還是客觀(guān)原因。主觀(guān)原因包括員工態(tài)度問(wèn)題、認識上出現明顯偏差、能力不符合項目基本要求;客觀(guān)原因包括中心問(wèn)題過(guò)于復雜,超出了員工的授權、員工的工作量超出負荷。
3、一旦將原因分析清楚,就要及時(shí)地將問(wèn)題及解決措施反饋給職能部門(mén)。解決措施包括再培訓、職能部門(mén)談話(huà)、更換團隊成員。 
團隊人力資源管理還包括培訓和交接兩個(gè)問(wèn)題。其中培訓在質(zhì)量管理中描述,交接會(huì )在2.8.2中詳細描述。
四、項目管理中人力資源管理的本質(zhì)
人力資源管理本質(zhì)是領(lǐng)導力的表現。但是項目管理是一種計劃和控制的方法,因此,對領(lǐng)導力的要求很低,這也是為什么人力資源管理不是非常核心的原因。其實(shí),項目管理在人力資源管理中可以發(fā)揮的作用是非常有限的,本質(zhì)上是隨著(zhù)職能部門(mén)讓渡的一部分權力同時(shí)附帶的管理權而已。
實(shí)踐中也很容易發(fā)現,如果一個(gè)項目經(jīng)理的計劃和控制力突出,那么項目團隊就會(huì )非常團結,凝聚力強;如果項目經(jīng)理計劃和控制能力很弱,那么項目團隊就會(huì )一盤(pán)散沙。領(lǐng)導力是依附于計劃和控制力之上的。
此外,職能部門(mén)在和項目管理的權力平衡中天然具有優(yōu)勢,如果更高層的領(lǐng)導不公開(kāi)支持項目管理,那么項目管理將舉步維艱,最終失去對項目的控制權,最終會(huì )損害到公司的整體利益。但是每個(gè)部門(mén)又天生的具有擴大自己部門(mén)權力的動(dòng)機,因此,決策層對職能部門(mén)的管控必須更加嚴格,不然最終損害的是整體利益,也就是決策層的利益。對這一點(diǎn),決策層一定要有清晰的認識。


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