春秋戰(zhàn)國的扁鵲四見蔡桓公，“疾在腠理，湯熨之所及；病在肌膚，針石之所及；病在腸胃，火齊之所及；病在骨髓，司命之所屬”的故事大家都不陌生。扁鵲僅通過“望聞”就發(fā)現(xiàn)了桓公身體的內(nèi)在問題，隔三岔五地跟蹤便能對病情的發(fā)展了如指掌，倘若桓公不是一意孤行，大可對癥下藥根治頑疾。
項目管理過程中我們同樣也需要通過“望聞問切”對需求核實、在需求和進(jìn)度方面“對癥糾偏”加以控制，在項目風(fēng)險上施以“防治結(jié)合”手段環(huán)環(huán)相扣，練就一雙項目管理的“火眼金睛”。
一、診斷技能之“望聞問切”
望聞問切四診相對直觀和全面地進(jìn)行診斷，項目管理中我們也需要對項目范圍進(jìn)行“診斷”，這便是范圍識別和確認(rèn)工作。我們只需要“二診”：完整性診斷、一致性診斷。
完整性是對范圍邊界和內(nèi)容的框定，識別出來的需求要達(dá)到準(zhǔn)確無遺漏，細(xì)化可驗收兩項標(biāo)準(zhǔn)（可參考最小化可行性產(chǎn)品MVP理論）。首先從核實關(guān)鍵業(yè)務(wù)入手，檢查業(yè)務(wù)MRD文檔的完整性和規(guī)范性，特別需要檢查風(fēng)險、財務(wù)、合規(guī)等關(guān)鍵業(yè)務(wù)的是否缺失；其次細(xì)化產(chǎn)品功能，根據(jù)評審?fù)ㄟ^的業(yè)務(wù)MRD，產(chǎn)品經(jīng)理對功能點細(xì)化，輸出功能清單和驗收標(biāo)準(zhǔn)，并在產(chǎn)品需求評審時跟業(yè)務(wù)方達(dá)成一致共識，以此確保產(chǎn)品功能范圍和業(yè)務(wù)需求范圍的一致性。
一致性是對需求范圍符合的一項核實工作，確保最終輸出的產(chǎn)品是業(yè)務(wù)方想要的需求。項目執(zhí)行過程中，在UED、產(chǎn)品需求等階段邀請業(yè)務(wù)方共同參與評審，由業(yè)務(wù)方對產(chǎn)品需求進(jìn)行第一輪檢查；同時在上線前導(dǎo)入UAT驗收進(jìn)行第二輪檢查，確保上線的產(chǎn)品符合業(yè)務(wù)方的需求一致。
二、控制技能之“對癥糾偏”
通過前面的診斷技能，已經(jīng)初步確定了項目的一些基準(zhǔn)，在執(zhí)行過程中要加以控制，當(dāng)脫離項目在預(yù)定軌道時需要“對癥糾偏”。控制和糾偏重點是在范圍控制和進(jìn)度控制兩個方面打造。
范圍控制：目的是要確保所有的范圍變更都通過實施整體變更控制流程，最終目標(biāo)是范圍狀態(tài)受控。通俗地講，當(dāng)范圍狀態(tài)和基準(zhǔn)發(fā)生偏差時，要么對范圍基準(zhǔn)實施變更，要么把發(fā)生偏差的范圍拉回正規(guī)，以達(dá)到范圍狀態(tài)和基準(zhǔn)一致的結(jié)果。
很多項目經(jīng)理都經(jīng)歷過談“變更”色變的階段，也許他們真正怕的并不是變更本身，而是變更后的范圍狀態(tài)不可控。其實范圍變更控制的手段并不復(fù)雜，自問三句話“影響了誰，影響多大，影響怎么跟蹤”，便可從容應(yīng)對范圍變更。先評估涉及到的系統(tǒng)及相關(guān)干系方；再邀請相關(guān)方評估影響大小，組織CCT或者CCB評審，決策是否準(zhǔn)入變更；最后通過變更管理臺賬記錄對變更的來源及實施狀況進(jìn)行跟蹤。
進(jìn)度控制：項目進(jìn)度的控制跟范圍控制同樣，目標(biāo)都是進(jìn)度狀況符合預(yù)期，如果發(fā)生偏差，進(jìn)行分析后對癥下藥進(jìn)行干預(yù)和糾正。
進(jìn)度控制主要會通過進(jìn)度數(shù)據(jù)分析和關(guān)鍵路徑分析等工具監(jiān)控實際進(jìn)度與基準(zhǔn)的吻合度。數(shù)據(jù)分析，這方面的工具很多，我們可以用燃盡圖來觀察計劃進(jìn)度和實際進(jìn)度的偏差，也可以用一些數(shù)據(jù)指標(biāo)（如進(jìn)度偏差SV、完工偏差VAC、進(jìn)度績效指標(biāo)SPI等）來量化進(jìn)度情況。關(guān)鍵路徑分析，因為關(guān)鍵路徑上的任務(wù)延遲必然會導(dǎo)致整個項目的延遲，所以要加強(qiáng)對關(guān)鍵路徑上工作包的依賴關(guān)系及進(jìn)度偏差情況進(jìn)行監(jiān)控，來達(dá)到提前檢查關(guān)鍵路徑上的進(jìn)度問題。
根據(jù)進(jìn)度監(jiān)控的結(jié)果，進(jìn)一步進(jìn)行偏差和趨勢分析，采取合適的進(jìn)度壓縮方式，加班或者快速跟進(jìn)來糾正進(jìn)度上產(chǎn)生的偏差。
三、主動技能之“防治結(jié)合”
“診斷-治病”的模式是一項被動技能，當(dāng)然如果這兩項技能熟練掌握，那么項目管理的“火眼金睛”就已經(jīng)練成了一半。還有一項主動技能“防治結(jié)合”，便是“火眼金睛”的另一半技能。
“防治結(jié)合”是指從“救火式”的風(fēng)險應(yīng)對模式轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;消防式”的風(fēng)險應(yīng)對模式，根據(jù)項目當(dāng)前狀況識別項目潛在的風(fēng)險，同時對風(fēng)險的應(yīng)對措施進(jìn)行一系列監(jiān)控，主動出擊，降低風(fēng)險對項目帶來的負(fù)面影響。這一技能主要從以下幾點著手：
1、風(fēng)險識別：運(yùn)用現(xiàn)有的工具技術(shù)，結(jié)合組織過程資產(chǎn)，對項目執(zhí)行過程中可能存在的風(fēng)險識別，提前制定應(yīng)對預(yù)案和計劃，并明確責(zé)任人和解決期限，最終記錄在風(fēng)險登記冊。
風(fēng)險的識別有核心干系人訪談、風(fēng)險核對單兩個主要途徑；一方面在進(jìn)度、資源、上下游系統(tǒng)分析評估等方面與核心干系人訪談，提前識別當(dāng)前項目可能存在的風(fēng)險和問題；另一方面利用風(fēng)險核對單，從業(yè)務(wù)領(lǐng)域（合規(guī)、風(fēng)控、市場、技術(shù)、運(yùn)營等）和執(zhí)行過程（業(yè)務(wù)規(guī)劃、產(chǎn)品需求、系統(tǒng)設(shè)計、開發(fā)測試、上線運(yùn)維等）兩個大的方向進(jìn)行識別風(fēng)險。
2、風(fēng)險假設(shè)：風(fēng)險登記冊已經(jīng)創(chuàng)建完成，由于風(fēng)險應(yīng)對效果的不確定性，還需根據(jù)風(fēng)險應(yīng)對措施的執(zhí)行效果程度，對項目風(fēng)險的影響做多重進(jìn)一步假設(shè)，以便跟蹤不同程度的風(fēng)險應(yīng)對措施可能帶來的后果。例如：業(yè)務(wù)方案如果在YY日內(nèi)不能明確，項目團(tuán)隊必須周末停休才能確保項目按期上線，如果在ZZ日之內(nèi)還不能明確，上線日期就要順延。
3、風(fēng)險跟蹤：風(fēng)險的不確定性會隨著時間不斷變化，根據(jù)風(fēng)險登記冊中的風(fēng)險應(yīng)對措施和解決期限，結(jié)合前面的風(fēng)險假設(shè)，從風(fēng)險狀態(tài)上跟蹤風(fēng)險是已經(jīng)發(fā)生，仍然存在還是已經(jīng)消失；從應(yīng)對效果方面跟蹤應(yīng)對策略是否按期應(yīng)對，應(yīng)對結(jié)果是否有效，是否還有新的風(fēng)險產(chǎn)生。
4、風(fēng)險升級：風(fēng)險應(yīng)對必然會存在無效風(fēng)險應(yīng)對，或者風(fēng)險應(yīng)對延期的問題，因此不是所有的風(fēng)險都會被減輕，甚至還可能引發(fā)其他風(fēng)險，在發(fā)現(xiàn)風(fēng)險有變成問題的征兆時，要采取超前或預(yù)先防范的預(yù)警機(jī)制，及時上升風(fēng)險問題，尋求更高層的風(fēng)險解決措施，并在團(tuán)隊中及時公示做好風(fēng)險透明化，制定應(yīng)急計劃，以確保項目在正常的軌道上執(zhí)行，不至于發(fā)生太大偏差，造成難以彌補(bǔ)的損失。
結(jié)束語：扁鵲在蔡桓公故事中展現(xiàn)出來的“火眼金睛”其實是在診斷、控制和防治幾個方面不斷磨練的結(jié)果，項目經(jīng)理要想鍛造一雙項目管理的“火眼金睛”也同樣需要在重點領(lǐng)域提前做好識別，同時加以監(jiān)控和防治，千錘百煉，相信在項目管理的“不歸路”上你會越走越遠(yuǎn)，越走越順。
