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練就項目經(jīng)理的一雙“火眼金睛”

2020-03-31    來(lái)源:蘇項薈 蘇寧金融--鄭超
春秋戰國的扁鵲四見(jiàn)蔡桓公,“疾在腠理,湯熨之所及;病在肌膚,針石之所及;病在腸胃,火齊之所及;病在骨髓,司命之所屬”的故事大家都不陌生。扁鵲僅通過(guò)“望聞”就發(fā)現了桓公身體的內在問(wèn)題,隔三岔五地跟蹤便能對病情的發(fā)展了如指掌,倘若桓公不是一意孤行,大可對癥下藥根治頑疾。
項目管理過(guò)程中我們同樣也需要通過(guò)“望聞問(wèn)切”對需求核實(shí)、在需求和進(jìn)度方面“對癥糾偏”加以控制,在項目風(fēng)險上施以“防治結合”手段環(huán)環(huán)相扣,練就一雙項目管理的“火眼金睛”。
一、診斷技能之“望聞問(wèn)切”
望聞問(wèn)切四診相對直觀(guān)和全面地進(jìn)行診斷,項目管理中我們也需要對項目范圍進(jìn)行“診斷”,這便是范圍識別和確認工作。我們只需要“二診”:完整性診斷、一致性診斷。
完整性是對范圍邊界和內容的框定,識別出來(lái)的需求要達到準確無(wú)遺漏,細化可驗收兩項標準(可參考最小化可行性產(chǎn)品MVP理論)。首先從核實(shí)關(guān)鍵業(yè)務(wù)入手,檢查業(yè)務(wù)MRD文檔的完整性和規范性,特別需要檢查風(fēng)險、財務(wù)、合規等關(guān)鍵業(yè)務(wù)的是否缺失;其次細化產(chǎn)品功能,根據評審通過(guò)的業(yè)務(wù)MRD,產(chǎn)品經(jīng)理對功能點(diǎn)細化,輸出功能清單和驗收標準,并在產(chǎn)品需求評審時(shí)跟業(yè)務(wù)方達成一致共識,以此確保產(chǎn)品功能范圍和業(yè)務(wù)需求范圍的一致性。
一致性是對需求范圍符合的一項核實(shí)工作,確保最終輸出的產(chǎn)品是業(yè)務(wù)方想要的需求。項目執行過(guò)程中,在UED、產(chǎn)品需求等階段邀請業(yè)務(wù)方共同參與評審,由業(yè)務(wù)方對產(chǎn)品需求進(jìn)行第一輪檢查;同時(shí)在上線(xiàn)前導入UAT驗收進(jìn)行第二輪檢查,確保上線(xiàn)的產(chǎn)品符合業(yè)務(wù)方的需求一致。
二、控制技能之“對癥糾偏”
通過(guò)前面的診斷技能,已經(jīng)初步確定了項目的一些基準,在執行過(guò)程中要加以控制,當脫離項目在預定軌道時(shí)需要“對癥糾偏”??刂坪图m偏重點(diǎn)是在范圍控制和進(jìn)度控制兩個(gè)方面打造。
范圍控制:目的是要確保所有的范圍變更都通過(guò)實(shí)施整體變更控制流程,最終目標是范圍狀態(tài)受控。通俗地講,當范圍狀態(tài)和基準發(fā)生偏差時(shí),要么對范圍基準實(shí)施變更,要么把發(fā)生偏差的范圍拉回正規,以達到范圍狀態(tài)和基準一致的結果。
很多項目經(jīng)理都經(jīng)歷過(guò)談“變更”色變的階段,也許他們真正怕的并不是變更本身,而是變更后的范圍狀態(tài)不可控。其實(shí)范圍變更控制的手段并不復雜,自問(wèn)三句話(huà)“影響了誰(shuí),影響多大,影響怎么跟蹤”,便可從容應對范圍變更。先評估涉及到的系統及相關(guān)干系方;再邀請相關(guān)方評估影響大小,組織CCT或者CCB評審,決策是否準入變更;最后通過(guò)變更管理臺賬記錄對變更的來(lái)源及實(shí)施狀況進(jìn)行跟蹤。
進(jìn)度控制:項目進(jìn)度的控制跟范圍控制同樣,目標都是進(jìn)度狀況符合預期,如果發(fā)生偏差,進(jìn)行分析后對癥下藥進(jìn)行干預和糾正。
進(jìn)度控制主要會(huì )通過(guò)進(jìn)度數據分析和關(guān)鍵路徑分析等工具監控實(shí)際進(jìn)度與基準的吻合度。數據分析,這方面的工具很多,我們可以用燃盡圖來(lái)觀(guān)察計劃進(jìn)度和實(shí)際進(jìn)度的偏差,也可以用一些數據指標(如進(jìn)度偏差SV、完工偏差VAC、進(jìn)度績(jì)效指標SPI等)來(lái)量化進(jìn)度情況。關(guān)鍵路徑分析,因為關(guān)鍵路徑上的任務(wù)延遲必然會(huì )導致整個(gè)項目的延遲,所以要加強對關(guān)鍵路徑上工作包的依賴(lài)關(guān)系及進(jìn)度偏差情況進(jìn)行監控,來(lái)達到提前檢查關(guān)鍵路徑上的進(jìn)度問(wèn)題。
根據進(jìn)度監控的結果,進(jìn)一步進(jìn)行偏差和趨勢分析,采取合適的進(jìn)度壓縮方式,加班或者快速跟進(jìn)來(lái)糾正進(jìn)度上產(chǎn)生的偏差。
三、主動(dòng)技能之“防治結合”
“診斷-治病”的模式是一項被動(dòng)技能,當然如果這兩項技能熟練掌握,那么項目管理的“火眼金睛”就已經(jīng)練成了一半。還有一項主動(dòng)技能“防治結合”,便是“火眼金睛”的另一半技能。
“防治結合”是指從“救火式”的風(fēng)險應對模式轉變?yōu)?ldquo;消防式”的風(fēng)險應對模式,根據項目當前狀況識別項目潛在的風(fēng)險,同時(shí)對風(fēng)險的應對措施進(jìn)行一系列監控,主動(dòng)出擊,降低風(fēng)險對項目帶來(lái)的負面影響。這一技能主要從以下幾點(diǎn)著(zhù)手:
1、風(fēng)險識別:運用現有的工具技術(shù),結合組織過(guò)程資產(chǎn),對項目執行過(guò)程中可能存在的風(fēng)險識別,提前制定應對預案和計劃,并明確責任人和解決期限,最終記錄在風(fēng)險登記冊。
風(fēng)險的識別有核心干系人訪(fǎng)談、風(fēng)險核對單兩個(gè)主要途徑;一方面在進(jìn)度、資源、上下游系統分析評估等方面與核心干系人訪(fǎng)談,提前識別當前項目可能存在的風(fēng)險和問(wèn)題;另一方面利用風(fēng)險核對單,從業(yè)務(wù)領(lǐng)域(合規、風(fēng)控、市場(chǎng)、技術(shù)、運營(yíng)等)和執行過(guò)程(業(yè)務(wù)規劃、產(chǎn)品需求、系統設計、開(kāi)發(fā)測試、上線(xiàn)運維等)兩個(gè)大的方向進(jìn)行識別風(fēng)險。
2、風(fēng)險假設:風(fēng)險登記冊已經(jīng)創(chuàng )建完成,由于風(fēng)險應對效果的不確定性,還需根據風(fēng)險應對措施的執行效果程度,對項目風(fēng)險的影響做多重進(jìn)一步假設,以便跟蹤不同程度的風(fēng)險應對措施可能帶來(lái)的后果。例如:業(yè)務(wù)方案如果在YY日內不能明確,項目團隊必須周末停休才能確保項目按期上線(xiàn),如果在ZZ日之內還不能明確,上線(xiàn)日期就要順延。
3、風(fēng)險跟蹤:風(fēng)險的不確定性會(huì )隨著(zhù)時(shí)間不斷變化,根據風(fēng)險登記冊中的風(fēng)險應對措施和解決期限,結合前面的風(fēng)險假設,從風(fēng)險狀態(tài)上跟蹤風(fēng)險是已經(jīng)發(fā)生,仍然存在還是已經(jīng)消失;從應對效果方面跟蹤應對策略是否按期應對,應對結果是否有效,是否還有新的風(fēng)險產(chǎn)生。
4、風(fēng)險升級:風(fēng)險應對必然會(huì )存在無(wú)效風(fēng)險應對,或者風(fēng)險應對延期的問(wèn)題,因此不是所有的風(fēng)險都會(huì )被減輕,甚至還可能引發(fā)其他風(fēng)險,在發(fā)現風(fēng)險有變成問(wèn)題的征兆時(shí),要采取超前或預先防范的預警機制,及時(shí)上升風(fēng)險問(wèn)題,尋求更高層的風(fēng)險解決措施,并在團隊中及時(shí)公示做好風(fēng)險透明化,制定應急計劃,以確保項目在正常的軌道上執行,不至于發(fā)生太大偏差,造成難以彌補的損失。
結束語(yǔ):扁鵲在蔡桓公故事中展現出來(lái)的“火眼金睛”其實(shí)是在診斷、控制和防治幾個(gè)方面不斷磨練的結果,項目經(jīng)理要想鍛造一雙項目管理的“火眼金睛”也同樣需要在重點(diǎn)領(lǐng)域提前做好識別,同時(shí)加以監控和防治,千錘百煉,相信在項目管理的“不歸路”上你會(huì )越走越遠,越走越順。


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