“事先計劃，事中控制，事后總結(jié)”的原則放在處理任何事情上都不會錯，項目管理也同樣適用這個原則。首先我們來看看什么是項目管理，什么是項目經(jīng)理。
●什么是項目管理
項目管理是管理學(xué)的一個分支學(xué)科 ，對項目管理的定義是：指項目的管理者在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。
●什么是項目經(jīng)理
項目經(jīng)理( Project Manager ) ，是為項目的成功策劃和執(zhí)行負(fù)總責(zé)的人，首要職責(zé)是在預(yù)算范圍內(nèi)按時優(yōu)質(zhì)地領(lǐng)導(dǎo)項目小組完成全部項目工作內(nèi)容，并使客戶滿意。為此項目經(jīng)理必須在一系列的項目計劃、組織和控制活動中做好領(lǐng)導(dǎo)工作，從而實現(xiàn)項目目標(biāo)。
簡單用一句話表述就是：項目經(jīng)理是在限定的資源及限定的時間內(nèi)需完成的一次性任務(wù)。弄明白了是怎么回事，我們看看項目經(jīng)理小趙身上所發(fā)生的，了解了解會發(fā)生什么事。
1、項目經(jīng)理：小趙
小趙是一家很不錯的軟件公司的項目經(jīng)理，公司老總正好最近簽了個大合同指定給了小趙。由于客戶和老總是朋友，所以整個項目啟動的非常順利，項目團(tuán)隊都很快投入到了項目中。
但是，因為項目的周期比較長，快速啟動項目導(dǎo)致經(jīng)常會有考慮不到的問題發(fā)生。所以，只要一發(fā)生比較嚴(yán)重的問題就會有大部分人受影響被要求馬上解決，導(dǎo)致項目整體進(jìn)度延期。
以上這個案例就是項目管理最常見的問題，所以有人說“項目失敗不是敗在結(jié)束，而是在開始時失敗”。
●事先計劃
在現(xiàn)實的項目管理過程中，其實可以根據(jù)項目的實際情況來制定相對完整的項目計劃，以軟件開發(fā)項目為例，項目計劃可以包括以下幾部分：
1、確認(rèn)軟件的作用和主要功能
2、根據(jù)主要功能，明確軟件的功能范圍，包括限制條件和約束
3、根據(jù)功能范圍，創(chuàng)建開發(fā)任務(wù)
4、根據(jù)開發(fā)任務(wù)，評估開發(fā)周期和時長，安排資源和時間進(jìn)度；還可以完成費(fèi)用預(yù)算和風(fēng)險評估（有時候風(fēng)險評估也會單獨(dú)作為計劃中的一部分被考慮）
5、如果功能需要外包，可以把采購列入項目計劃中
6、安排溝通計劃
7、軟件的質(zhì)量驗收流程和驗收指標(biāo)
8、把以上所有的計劃進(jìn)行匯總整合，合理的安排資源和考慮其他因素，形成一份整體的項目計劃
如果計劃不全面，資源、成本和溝通都會成為項目過程中的潛在問題，整個項目團(tuán)隊都是在到處填坑，疲于應(yīng)付的狀態(tài)中。項目管理整體包括范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險、采購和所有干系人管理，如果要把完整的項目管理系統(tǒng)搬出來，可以推薦大家看一本書，PMBOK。
下圖是某機(jī)構(gòu)根據(jù)PMBOK整理的一套比較完整的項目管理系統(tǒng)流程圖，供大家參考。
●事中控制
遇到過很懂計劃的項目經(jīng)理，溝通能力和技術(shù)能力都很強(qiáng)，但是因為項目管理往往更容易傾向于技術(shù)實現(xiàn)，所以很容易忽視客戶的理解，這也是項目過程中經(jīng)常會有客戶提出改變需求的原因之一。
所以，就算計劃做的再好，也會有被忽視或者不受控制的問題發(fā)生，這個時候只能盡量去控制問題的影響。
2、項目經(jīng)理：老李
老李是公司的技術(shù)總監(jiān)，帶了三個技術(shù)開發(fā)小組分別負(fù)責(zé)不同的業(yè)務(wù)和模塊。目前公司的業(yè)務(wù)正是發(fā)展的關(guān)鍵時刻，有很多項目需要技術(shù)支撐和配合。所以經(jīng)常能看到老李被拉去和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人討論客戶需求，也常常看到運(yùn)營部門在和老李反饋運(yùn)營難點，簡單形容就是配合售前同時也支持售后。但是老李根本沒有時間停下來一起處理所有的問題。
業(yè)務(wù)部小陳是老李的熟人，小陳有個客戶最近和公司簽了業(yè)務(wù)合同，但是在合同付款之前客戶的需求一直在變，所以經(jīng)常能看見小陳圍著老李在討論客戶需求的滿足條件。
事實上，老李除了要參與解決三個技術(shù)小組的技術(shù)問題，還要周旋于項目需求會和解決公司客戶的售后技術(shù)支持。于是問題越來越多，慢慢累積，最終發(fā)現(xiàn)：很多問題都是只解決了一半就被“更高”優(yōu)先級的問題耽擱了。在老李看來，所有事情都需要他來解決，但他不一定能了解所有問題的全局優(yōu)先級。
公司產(chǎn)品問題反饋的渠道會有很多種，銷售和運(yùn)營可能是收集客戶問題的主要來源。
●從銷售角度出發(fā)，產(chǎn)品問題的嚴(yán)重程度會影響到合同和業(yè)績；
●從運(yùn)營的角度出發(fā)，產(chǎn)品問題影響到的是部門的報告和數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。
大家都希望問題越少越好，解決問題的速度越快越好。但是售后技術(shù)支持團(tuán)隊只有一個，所有人都恨不得把售后技術(shù)資源據(jù)為己有，優(yōu)先解決影響到自己的問題。
這個時候項目管理可以做到的就是：好的幫助銷售和運(yùn)營協(xié)調(diào)售后技術(shù)資源，把控問題處理的優(yōu)先級，以最小的損失處理最大價值的問題。
●事后總結(jié)
在項目管理過程中，我會把問題總結(jié)分為兩個大類：一類是風(fēng)險，一類是缺陷。
●項目中，還沒發(fā)生但隨時可能發(fā)生的問題，在項目管理中叫識別的 風(fēng)險，會記錄在風(fēng)險登記冊中，并給每個風(fēng)險制定了應(yīng)對計劃；
●已經(jīng)發(fā)生的問題經(jīng)常容易被歸類成 缺陷，被記錄成問題日志，需要分析問題的根本原因，可以改善項目管理過程，避免同樣的問題重復(fù)發(fā)生，也可以為后面的項目提供經(jīng)驗教訓(xùn)。
小趙的項目因為計劃不周全導(dǎo)致延期，那么下個項目延期的風(fēng)險肯定會降低，因為他總結(jié)了這次延期的主要原因；老李的項目問題積累得不到解決，最終總結(jié)發(fā)現(xiàn)根本原因是項目管理對處理問題優(yōu)先級的控制不夠，經(jīng)過流程優(yōu)化，問題的處理效率肯定會比以前要高。
一切問題的總結(jié)都是為下次更好的解決問題做準(zhǔn)備，所以經(jīng)驗教訓(xùn)其實就是項目管理的一個重要成果。
●總結(jié)
“事先計劃，事中控制，事后總結(jié)”原則上升到管理學(xué)可以用一個通用模型來解釋——PDCA循環(huán)（戴明環(huán)），又叫質(zhì)量環(huán)，特點是：周而復(fù)始，大環(huán)帶小環(huán)，階梯上升。
項目管理其實就是一個大環(huán)，處理項目中每個問題都可以算一個小環(huán)，項目從無到有就是在不斷遵循PDCA循環(huán)，不斷在優(yōu)化過程、提高質(zhì)量水平和效率，為實現(xiàn)項目目標(biāo)而努力。（ 作者：豈安科技項目經(jīng)理：阿木 ）
